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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Marketing Conceptual.

¿MIOPÍA DE MARKETING? YO LLEVO GAFAS

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Publicado por Daniel Pagès en Conceptos del Marketing 

Fuente: http://www.puromarketing.com/27/26300/miopia-marketing-llevo-gafas.html

Daniel Pagès 

"Lo fundamental es la creencia de que podemos "crear" nuestro futuro".

Es interesante ver como un artículo de 1960, "Miopía de Marketing" de Theodore Levitt (Harvard Business Review) nos puede ayudar a contextuar posiciones y visiones empresariales actuales.

El texto trata del desarrollo y de la cultura empresarial apuntando como "miopía" la poca visión de futuro y el no saber gestionar el cambio del mercado y sus demandas, lo que llevan a muchas empresas al fracaso, lo demuestra con el sector ferroviario norte americano y su decadencia, donde sus ejecutivos y empresas no entendieron el beneficio central de su negocio pensando que su propósito y orientación eran la industria y servicios ferroviarios, si avanzasen para lo que realmente motivaban a sus clientes observarían que su negocio era el transporte de personas y cargas, podrían en su momento extender sus acciones estratégicas a empresas aéreas y automovilísticas donde dominaban varias áreas de estos negocios "que ya sabían hacer" que era transportar personas y cargas.

Actualmente las nuevas tecnologías, las redes sociales y la "marabunta" de apps están cambiando notablemente la forma de competir, acceder, conectar, interactuar con el mercado, también está conllevando, entre otras cosas, a la "hipermetropía" (visión borrosa del presente) además de la ya mencionada "miopía" de marketing, debido que muchas empresas al estar centradas en sus problemáticas diarias y mirando solamente sus competidores directos, que producen básicamente lo mismo, no se dan cuenta que otros sectores y factores que parecen no tener nada que ver con sus negocios, les pueden hacer frente e incluso eliminarlos del mercado, ejemplos actuales: Los relojes despertadores, radios a pilas de bolsillo, grabadores, por citar algunas de las industrias que prácticamente están en extinción por no saber entender o reaccionar a la competencia de la telefonía móvil.

Gana relevancia el factor tiempo físico, el mercado es como una arena en que las empresas compiten por vender sus productos, donde la clave es la decisión de compra del consumidor, las empresas buscan ser percibidas como la mejor opción de compra, para esto es esencial la atención y percepción de su target de mercado y clientes, por tanto el espacio de tiempo y su disposición, pasa a ser parte del compuesto competitivo.

El consumidor dispone de un tiempo limitado y no quiere perderlo con publicidad o inputs mercadológicos, están saturados y tienden a tener una postura más selectiva y crítica, están cada vez menos motivados a usar códigos QR, terminales interactivos, incluso las apps (conforme Gartner el 99% de las aplicaciones son un fracaso), conquistar segundos de atención del público o consumidores es cada vez más difícil, tenemos que tener en cuenta que el trabajo, la vida social, el hacer del día a día consume una buena parte de nuestro escaso y cada vez más valorado tiempo.

El futuro se está decidiendo hoy, nadie nos enseñará el camino, no podemos desperdiciar nuestro tiempo, corremos el riesgo de perder la salida.

Las personas en general, más prósperas y educadas, con mejores opciones de vida, se niegan a ser masificadas, exigen ser tratados como individuos creando sintonías de pequeños grupos, desencadenando procesos de diferenciación, ruptura y reconceptualización de los valores y conceptos de vida. El impacto del cambio, acceso, adaptabilidad, tecnologías y conocimientos conlleva a una sociedad de sintonías distintas y en tiempos desincronizados, la intangibilidad de estas conexiones y sus enigmáticas correlaciones están haciendo la segmentación del mercado mucho más compleja, hay que saber escuchar, aprender, conocer y respetar la dinámica de estas sintonías de pequeños nichos, que en un mercado cada vez más global abren inmensas posibilidades.

Dentro de este escenario el marketing está en la línea de frente y tiene que buscar nuevas soluciones para poder crear futuro, hay que avanzar adaptarse a los cambios y saber orientar muy bien el negocio, medir claramente la competencia y su matriz de tiempo y crear una lógica de acciones que sean enfocadas a reducir los factores de resistencia, creando un "approach" que impulse la marca y los productos a sus objetivos de mercado.

Construir, conectar, comunicar y sintonizar son las premisas para garantizar la supervivencia de las empresas. Utilizar gafas es justamente percibir y graduar la realidad tanto presente como futura.

"The time is gone, the song is over thought I'd something more to say" (Time - 1974 - Dark Side of the Moon - Pink Floyd)

Nota de la Redacción: El video de Chaplin no venía con el artículo, pero nos pareció muy ilustrativo subirlo. Si no se abre está en 

https://www.youtube.com/watch?v=b6mrvKTopY8

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El Community manager, de la A a la Z

Publicado por SOL DE LEÓN

Fuente: http://www.territoriocreativo.es/etc/2013/04/el-community-manager-de-la-a-a-la-z.html

En febrero de 2010 publicábamos en #TcBlog las 7 Ces del Community Manager: seleccionábamos como factores críticos de este perfil profesional el ContenidoCariño 2.0CulturaConversación,CreatividadCarácter y Constancia. En los comentarios, vosotros, los seguidores del blog, nos aportasteis muchas “Ces” más: Cercanía, Coherencia, Capacidad, Calidad, Curiosidad, ‘Cool’, Calma, Cooperación…

Pasa el tiempo, y la figura del Community manager también está evolucionando, adoptando nuevos roles y funciones, y sorteando los “ataques” que sufre esta figura en auge. ¿Qué tiene que tener un buen Community manager? ¿Qué nuevos roles está adoptando? ¿Qué es lo que le define? ¡Probemos con el abecedario completo! 

Un Community manager actúa como árbitro entre la comunidad y la marca. Conoce todo lo que se dice de ella: no navega, sino que bucea a fondo en la web para estar al día de los comentarios y críticas que sobre ella se vierten. Participa en la conversación: es la voz de la marca hacia los clientes y debe comunicar el feedback de éstos a la empresa. Una de sus principales tareas es ladinamización: se esforzará por dotar de contenidos a la comunidad, para mantener activas las conversaciones sobre sus productos/servicios. No basta con publicar y contar los “Me gusta”, sino que debe escuchar y ser empático para entender las necesidades de las personas, para reforzar suengagement. Su esfuerzo tendrá recompensa: la fidelización de la comunidad de seguidores.

Es la voz de la marca pero puede permitirse un guiño: copys amables que humanizan la imagen de la marca y la convierte en una entidad más cercana a sus seguidores. Así nos lo demostraron hace unos días Kit Kat y Oreo.

En Social Media, la instantaneidad es un gran valor: las personas quieren respuestas y las quieren “¡ya!” Afortunadamente, esta exigencia viene acompañada muchas veces de una felicitación si la atención ha sido rápida.

El Community manager conoce las modas: las jergas propias de su comunidad y las que van surgiendo, los ‘Ola Ke Ase’ y memes del momento. Como aprendiz del “dar cera, pulir cera”, su destreza en el kárate le permitirá sortear los golpes de los trolls que aparezcan dispuestos a generar una crisis de reputación.

Aprender, aprender y querer seguir aprendiendo: leer (noticias, blogs, comentarios…) nos permitirá aumentar nuestros conocimientos y formación, conociendo las novedades que afectan a nuestro trabajo tan pronto como se vayan produciendo. Hay que curiosear, leer y empaparse cual esponja de todas las novedades del sector.

Si hay una tarea que define el trabajo diario del Community manager es la monitorización: tiene que abrir permanentemente las orejas para estar al tanto de qué se dice de la marca, cómo se dice, dónde lo dice, quién lo dice, ¿hay algún cliente dispuesto a defender a tu marca? ¿Dicen algo negativo, sin fundamentación? Entonces el Community manager tienen que respirar y relajarse: en todo momento es fundamental controlar los nervios y no dejarse llevar por un primer impulso.

Una cuidada ortografía es fundamental: el community manager escribe en nombre de una marca y, por tanto, debe pulir al máximo sus mensajes, repasarlos una, dos, tres o las veces que haga falta antes de publicarlos hasta estar seguro de que no contiene ningún error ortográfico. Como suele decirse, “las faltas de ortografía son la halitosis de Internet”.

Ser el primero es importante: llegar antes que nadie, convertirse en pionero cuando nace una nueva red social; estar al día de las novedades que van surgiendo en el entorno digital o en el que opera la empresa; y profundizar en las nuevas posibilidades que brinda ese lanzamiento.

Al final, según el tipo de empresa, el día a día del Community manager se puede reducir a la respuesta de quejas de los consumidores: atenderlas rápido y ofrecer una solución efectiva (y satisfactoria para ambas partes) son responsabilidades que recaen en el Community manager. Porque son muchos los que se quejan por un problema con una marca, pero también los hay que saben valorar la buena atención recibida por parte del Community manager en cuestión.

La templanza es una de las cuatro virtudes cardinales, también necesaria en el Community manager: ser moderado y sobrio, no dejarse llevar por la emoción y saber templar también el ánimo de los seguidores.

¿Algún don más? Sí, la ubicuidad. Pero digital, claro: saber manejar con soltura todas y cada una de las plataformas sociales en las que está presente de forma oficial su marca; y conocer las demás para poder escuchar en ellas qué se dice de la marca, o para ir diseñando una posible estrategia si fuera pertinente abrir un perfil ahí. Allá donde esté la marca, debe esforzarse por conformar una comunidad con vitalidad, en la que la gente hable e interactúe: una comunidad viva.

Somos digitales: las www las llevamos en nuestros genes, de nacimiento o por adopción. Pero eso no convierte a un Community manager en un X-Men: los Community manager no tienen (ni deberían tener) superpoderes. En su desempeño profesional tropezarán con mucha gente dispuesta a ponerles la zancadilla: si es tu caso, recuerda el proverbio ruso: “Caer está permitido, ¡levantarse es obligatorio!”

 


 Sol de León 

Sol de León Community Manager en Territorio creativo. Licenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia (UPSA), máster en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet (ESDEN).

 





10 claves para entender el Social Media Marketing

Fuente:

http://www.puromarketing.com/42/11566/aspectos-claves-importantes-para-entender-social-media-marketing.html

por Carolina Velasco

El  Social Media Marketing de los inicios de la Web 2.0 dista mucho del que protagoniza hoy el consumidor. No en vano es quien elige qué compra y con qué empresas se vincula, qué publicidad quiere recibir y con qué marketing se desatan sus emociones, ejerce el poder de decisión.


Transitando por un ciclo en el que conjugamos la Web social con la Web ubicua, todo ello cada vez más desde la autonomía que nos otorgan nuestras tablets, parece haber llegado el momento de comprender y perfeccionar nuestra estrategia de marketing en los Social Media ahora que la migración llega a su fin.


Escuchar, dialogar, regalar, entregar calidad, comprometerse con los consumidores, son habilidades que cualquier marca debe desarrollar si busca obtener el preciado tesoro del Social Media; la influencia.


¿Pero qué es el Social Media Marketing en el momento actual y cuáles son las claves para entenderlo?


De la creatividad dispersa a la innovación planificada: SMM  y empresa indivisibles


La demanda de las redes sociales no hace sino aumentar. Nuevas profesiones emergen producto de la necesidad de articular de forma cada vez más segmentada las distintas aristas de las opiniones únicas que construyen la red, cada vez más poderosa y cada vez más grandes.


El gran desafío radica en transformar la dispersión -siempre presente en los procesos creativos- en innovación organizada.


Del empleado al emprendedor, modelo productivo: Networkers


Los profesionales 2.0 están cada vez más demandados y las empresas son capaces de comprobar cómo, la visibilidad, apertura e información derivada de la interacción en los Social Media, es una fuente inagotable de oportunidades.


2012 será la culminación del tránsito hacia el empleado 100% digital, un modelo productivo en el que todos, usuarios, consumidores productores y empleados, serán la misma persona. Ahora las marcas tienen un canal de comunicación directa con sus consumidores, lo que deriva en un marketing siempre dinámico y retroalimentado de influencias individuales.


SCRM inherente al social media marketing y línea directa con la reputación


El CRM o mejor dicho el SCRM, seguirá en aumento y serán las redes sociales quienes ostenten el monopolio de la exposición y evaluación, públicas y constantes, de las acciones de las marcas.


Del social media vs. crisis económica, una realidad palpable


En el momento actual los recursos y el acceso a los mismos, son imitados. La coyuntura económica, lejos de ser parte de la crisis, se transforma en una nueva realidad en la que es necesario aterrizar. El cambio es  real; del modelo productivo y del orden social en su conjunto.


La rápida penetración del mercado educativo, así como las organizaciones sin ánimo de lucro y otras industrias que se han mantenido al margen, será una realidad en un 2012 donde el Marketing en el Social Media, se construye a golpe de intercambio de opiniones, intereses y necesidades.


Facebook no es Social Media


Cambio, dinamismo, aceptación e innovación. Todo ello desde la asociación del ser humano y a través de la interacción en grupos híper segmentados  y en constante movimiento. Resulta una utopía pensar que un solo entramado social puede ostentar el monopolio de un modelo que emerge con la integración y la ubicuidad como grandes fortalezas.


Blog y perfiles sociales en los distintos entramados donde interactúa su público objetivo y competencia, son esenciales para cualquier marca que busque ser “influyente”. Facebook no es todo el Social Media.


Las métricas, antes, durante y después, objetivo: cuantificar la eficacia


Optimizar las herramientas se hace cada vez más necesario ante un contexto ubicuo, dinámico, en tiempo real y sin limitaciones de índole alguna. Parametrizar, analizar, gestionar y monitorear, se transforman en acciones indispensables para consolidar una marca en el ecosistema social actual.


La inversión, cada vez más cerca de ser medida


La búsqueda del ROI ha sido un objetivo siempre pendiente para las marcas. Sin embargo, 2011 nos dejó más cerca de lograrlo cuando la acción social pasó a ser una variable determinante en los resultados de búsqueda.


El Community Manager, espejo de la  eficiencia del SMM


Community Managers; marketing+ gestión de la crisis = consolidación de la influencia. Qué duda cabe que los CM se han transformado en un espejo donde nos miramos todos los que, de una u otra forma, buscamos consolidar la marca que representa nuestra prestación de bienes y/o servicios (y ser reconocidos por ello)


La nueva publicidad, el mensaje es el medio


La nueva publicidad debe ser capaz de desatar las emociones (hilo conductor de los vínculos) logrando impactar a su público objetivo con el mensaje. Una publicidad que en 2012 se aleja completamente de los objetivos comerciales.


Respeto, cualidad inherente al nuevo liderazgo


Quizá el “gran desafío” para los seres humanos pero sin duda, clave del éxito en el marketing del social media. El Respeto forma parte del nuevo liderazgo y ello es así porque es imperativo para generar credibilidad y confianza, requisitos “sine-qua-non” para lograr una estrategia de social media marketing exitosa. 


Un nuevo ciclo con grandes desafíos… y ¿os habéis dado cuenta que todos ellos son relativos a los valores y la ética? El Social Media Marketing es indispensable para consolidar una marca y para entenderlo, sólo necesitamos situar al cliente como nuestro único objetivo.


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TUTORIAL: WEB 2.0

http://solorobotica.blogspot.com/2011/07/tutorial-web-20.html

El termino web 2.0 está asociado con servicios web que permiten la máxima interacción entre los usuarios y el desarrollo de redes sociales, es un espacio para expresarse y opinar, buscar y recibir información de interés, colaborar y crear conocimiento, compartir una gran variedad de contenidos.

A diferencia de las tradicionales páginas de internet donde los visitantes solo podían leer las publicaciones, en la Web 2.0 toda la comunidad puede interactuar, dando sus opiniones y compartiendo diferentes contenidos.

La Web 2.0 no es precisamente una tecnología, sino un nuevo escenario de trabajo o de ocio, donde los usuarios puedan colaborar y compartir información.  





  • Recopilar información de un tema que se esté trabajando en clase
  • Debatir diferentes temas de clase en un foro
  • Realizar trabajos en grupos a través de la web
  • Crear blogs para intercambiar información de los temas de clase
  • Compartir las fotos y vídeos de los proyectos realizados en la clase.



  • Para expresarse  y publicar: blog, wikis
  • Para publicar y buscar información YouTube, Flickr, Picasa, SlideShare.
 


  • Para encontrar información y conocer las últimas noticias: RSS, GoogleReader, buscadores especializados
                         
  • Redes sociales: Facebook, Twitter





A CONTINUACIÓN ENCONTRARAS UNA LISTA DE ENTRADAS DONDE DETALLAREMOS CADA UNA DE LAS HERRAMIENTAS DE LA WEB 2.0






Fuentes:

 

Publicado por Ángela Bravo en 7/10/2011 04:02:00 PM

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NEUROMARKETING: La emoción, no la razón, dirige el comportamiento consumidor

Fuente: http://recorta.com/0100ba

Enviado por Manuel Gross el 04/12/2010 a las 13:07
Manuel Gross

 

Neuromarketing.jpgPor Juan Uzcátegui 

 

Es el nuevo paradigma de la investigación de mercado, basado en la neurociencia, estudia las respuestas del cerebro respecto a los estímulos de marketing. Utiliza mediciones biométricas, para monitorear la actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel. Principalmente emplea la (FMRI) resonancia magnética funcional, la (SST) tipografía de estado estable (electroencefalografía avanzada) y la (TOFD) tomografía óptica funcional difusa.

 

El estudio de esa respuesta cerebral, implica la mente y la conducta del consumidor o del cliente, más allá de lo que hace, más allá de lo que dice, específicamente la actividad neuronal y el flujo de la energía a través de la sangre, lo cual indica la parte del cerebro que responde a imágenes, sonidos, olores, texturas o sabores asociadas a un producto. Se mide el interés, la atracción, el rechazo y la memoria a largo plazo.

 

En este sentido, el principal hallazgo del neuromarketing que rompe el paradigma anterior, es que la razón no dirige el consumo, ni la compra, es la emoción. Que la mayor parte de nuestras conductas se desarrollan a nivel subconsciente y sólo una pequeña parte es a nivel consciente. Esto es algo que simplemente nos obliga a replantear la investigación de mercado.

 

Según el psicólogo, Jerome Kagan: "Un 99% de los procesos mentales tienen lugar en nuestra mente inconsciente, ese guiso maravilloso, aunque desordenado, de recuerdos, emociones, pensamientos y otros procesos cognitivos de los que no somos conscientes o somos incapaces de expresar".

 

Precisamente esa mente, sobre la cual existen muchos tipos de definición, desde la científica hasta la esotérica. Hoy se habla del sexto y hasta el séptimo sentido; asociados al fenómeno en el que un estímulo activa las neuronas y se producen descargas electromagnéticas en forma de pensamiento consciente; al fenómeno de la intuición; hasta la capacidad de comunicarnos más allá de los sentidos conocidos.

 

También hay que hablar de la mente colectiva, reflejando la interacción y la influencia en la generación de pensamientos. A su vez la mente del mercado, hace referencia a una mente colectiva formada por la mente de consumidores y empresarios o también de los mercadólogos. Es por ello que el reto es entender las interacciones de la mente, el cuerpo, el cerebro y la sociedad en general.

 

Citando a Martin Lindstrom, un reconocido asesor de marketing de su libro Compradicción (Buy·ology): "lo que decimos sentir sobre un producto no sirve para predecir verdaderamente cuál ha de ser nuestro comportamiento, la investigación de mercados es esencialmente poco confiable y a veces puede llevar a una compañía por el camino errado o destruir totalmente un producto".

 

Sin embargo, no se debe interpretar que lo hecho hasta ahora, debe desaparecer pues no sirvió de nada, el asunto es que estábamos trabajando sólo con la punta del iceberg. Que hoy tenemos acceso a la tecnología que nos permite explorar donde realmente está la información más valiosa para el marketing en lo profundo del inconsciente.

 

Según George Lowenstein, uno de los pioneros de la neuroeconomía: "El proceso de selección es relativamente automático, se deriva de hábitos y otras fuerzas inconscientes y se ve enormemente influido por el contexto social y físico en que actúa el consumidor".

 

Es por ello, que no se trata sólo de comprar equipos para estudiar el cerebro y las reacciones de los consumidores frente a los estímulos del marketing, hay toda una serie de teorías psicológicas, sociológicas, antropológicas, económicas entre otras que siguen influyendo en el comportamiento del consumidor. Pero lo que cambia es la importancia de lo emocional sobre lo racional, probado a través de la neurociencia.

 

Gerald Zaltman, un especialista en el neuromarketing concluye: "Nada es tan simple en el cerebro. No podemos ’leer’ pensamientos específicos; sólo podemos decir que unas zonas del cerebro que se sabe que están asociadas a unas clases particulares de pensamientos y sentimientos se han activado. Se pueden hacer inferencias sobre la calidad de esos pensamientos si sabemos qué otras zonas muestran coacción o acción antes y después que otras, pero seguimos sin identificar el pensamiento o el sentimiento exactos. No obstante, con el tiempo, las técnicas de neuroimagen servirán, seguramente, como herramientas útiles para proporcionar a los consumidores bienes y servicios mejores y más valiosos".

 

También se puede acceder al inconsciente, mediante las técnicas proyectivas o las metáforas como Zaltman enseña, asumiendo las limitaciones de la medición, mientras accedemos a la tecnología. Pero es un punto de partida para comenzar a cambiar o formular nuevas teorías, leyes y modelos en las diferentes áreas del conocimiento.

 

Progresivamente he venido incluyendo en mis clases el neuromarketing, aunque en la mayoría de los textos de consulta de marketing no se encuentran desarrollados. Pero estamos presenciando el cambio, aún no es generalmente aceptado, algunos dicen que es muy pronto, pero muchas universidades están comprometidas con estas investigaciones y algunas empresas ya lo están usando y los resultados son considerablemente mejores y para el beneficio de todos.

 

Publicado por Juan Uzcátegui

Juan Uzcátegui: T.S.U en Administración de Empresas, Licenciado en Administración mención Mercadeo, Especialista en Mercadeo, Formación Docente.

Fuente Original: Macellum  

Imagen: Neuromarketing  

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LA LARGA COLA / THE LONG TAIL

La Larga Estela – El fin de Pareto

Chris Anderson

http://babalum.com/2006/10/12/la-larga-estela-el-fin-de-pareto/

Olvídate de hacerte rico gracias a unos pocos éxitos en los 40 principales. El futuro de la industria discográfica está en millones de nichos con pocos fans.

Nota de Babalum: el artículo tiene ya unos años y aunque el contenido continúa siendo de rabiante validez, los precios, ejemplos numéricos o Webs indicadas pueden haber sufrido cambios en la actualidad.

En 1998 un escalador británico llamado Joe Simpson escribió un libro llamado “Touching the Void” (“Tocando el vacío”), una historia sobre situaciones cercanas a la muerte en los Andes Peruanos. Tuvo buenas críticas, pero un éxito muy modesto. Muy pronto fue olvidada. Más adelante, una década más tarde, ocurrió algo extraño. Jon Krakauer escribió “Into Thin Air” (“Con poco aire”), otro libro sobre tragedias de escaladores, que se convirtió en un éxito. De repente “Touching the Void” empezó a venderse de nuevo.

La editorial “Random House” se dio prisa en sacar una nueva edición para poder cubrir la demanda. Las librerías empezaron a promocionar el libro cerca de los expositores de “Into Thin Air” y las ventas siguieron creciendo. Una edición revisada de tapa blanda que vio la luz en Enero, estuvo 14 semanas en la lista de los libros más vendidos del New York Times. Ese mismo mes, IFC Films lanzó un documental dramatizado sobre la historia que fue aclamado por la crítica. Actualmente “Touching The Void” supera en ventas a “Into Thin Air” en una proporción de 2:1.

¿Que ocurrió?

 
Resumiendo, podemos decir que fueron determinantes las recomendaciones de Amazon. Los programas de la librería online identificaron los patrones de compra de sus usuarios y empezaron a sugerir que lectores a los que les gustó “Into Thin Air” también les gustaría “Touching The Void”. La gente hizo caso de la recomendación, estuvieron de acuerdo y escribieron largos comentarios. Mas ventas, mas recomendaciones generadas por el algoritmo y la retroalimentación positiva hizo el resto.

Es particularmente destacable que cuando el libro de Krakauer llegó a las librerías, el de Simpson estaba ya casi agotado. Unos años antes, los lectores de Krakauer nunca hubiesen oído hablar del libro de Simpson y en caso de haber sido así nunca lo hubieran encontrado. Amazon ha cambiado esto. Amazon creó el fenómeno “Touching The Void” combinando las infinitas estanterías virtuales con información a tiempo real sobre tendencias en las compras y opinión pública. El resultado fue una demanda creciente para un libro casi marginal.

Este fenómeno no es solamente característico de librerías online, sino que es un ejemplo de una nueva tendencia económica para las industrias de medios, prensa y entretenimiento.

La capacidad ilimitada de seleccionar y elegir está revelando lo que el consumidor quiere y como lo quiere, de servicio en servicio, desde DVDs en Netflix hasta videos musicales en Yahoo! o escuchando canciones en iTunes o Rhapsody. La gente rastrea profundamente en los catálogos, repasando las largas listas de títulos disponibles, muchísimo más completos que las de cualquier tienda de Blockbuster, Tower Records o Barnes&Noble. Y cuanto más encuentran más les gusta. A medida que los consumidores se van alejando más y más del camino marcado por la mayoría, van descubriendo que sus gustos no son tan comunes como pensaban (o como habían sido inducidos a pensar gracias a las campañas de marketing, la ausencia de alternativas y un cultura basada en las modas).

Un análisis de las ventas y de las tendencias de estos servicios y otros similares demuestra que la emergente economía del entretenimiento digital va a ser radicalmente diferente a los mercados de masa actuales. Si la industria del entretenimiento del siglo 20 estuvo basada en las listas de éxitos, el siglo 21 incluirá también aquellas producciones que según los cánones actuales se consideran fracasos en ventas.

Hemos estado sufriendo por demasiado tiempo la tiranía del denominador-común del menor coste en la forma de insulsos éxitos veraniegos o música pop prefabricada. ¿Porque? Razones económicas. Muchas de nuestras hipótesis sobre el gusto popular son en realidad fruto de un pobre proceso de intentar cuadra oferta y demanda, una respuesta del mercado a una distribución ineficiente.

En primer lugar existe la necesidad de encontrar audiencias locales. Un cine mediano no proyectará una película si no pueda atraer al menos a 1.500 personas a lo largo de 2 semanas, ya que no cubre ni los gastos del alquiler de la pantalla. Una tienda de música de tamaño mediano necesita vender como mínimo 2 copias de un CD por año para que le salga a cuenta; éste es el coste equivalente del alquiler de media pulgada de espacio de estantería. Y de la misma forma podríamos continuar hablando de tiendas de alquiler de DVDs, videojuegos, librerías y kioscos de prensa.

En todos estos casos, los distribuidores solamente llevarán aquellos productos que les puedan generar la suficiente demanda para cubrir los gastos que originan por exponerlos o almacenarlos. Pero cada uno de ellos solo cuenta con una limitada población local –quizás un radio de 15 km para un cine normal, menos para las tiendas de música y librerías, y incluso menos (solamente 2 o 3 km) para videoclubes. No es suficiente para un buen documental tener una audiencia nacional de medio millón, lo que importa es cuanta tiene en la parte norte de Rockville, Maryland, y entre los consumidores de Walnut Creek, California.

Hay multitud de productos de entretenimiento con potencialmente enormes audiencias nacionales de las que apenas se puede vender un ejemplar. Por ejemplo, “The Triplets of Beleville” (“Los tripletes de Beleville”), una película aclamada por la crítica que fue nominada para los Oscar el año que se presentó, solamente fue exhibida en 6 salas en todo el país.

Un ejemplo todavía más impactante es la difícil situación de Bollywood (el Hollywood de la India) en América. Cada año la industria del cine india produce más de 800 películas. Se estima que hay más de 1.7 millones de indios (de la India) en los Estados Unidos. A pesar de ello (según la base de datos de películas en Internet de Amazon) uno de los mayores éxitos en lengua india, la película “Lagaan: Once Upon a Time in India” (Érase una vez en la India) sólo llegó a proyectarse en dos salas, y fue una de no más de un puñado de películas que como mínimo consiguieron entrar en el circuito de distribución americano. Cuando impera la tiranía del espacio físico, una audiencia demasiado repartida es lo mismo que no tener ninguna.

Otra restricción impuesta por el mundo real es la propia física. El espectro disponible para transmisiones de radio tiene una capacidad limitada de emisiones simultáneas, lo mismo ocurre con los canales de TV que se pueden emitir por un cable coaxial. Y por supuesto solo hay 24 horas disponibles para la programación. La realidad de las tecnologías de emisión es que son usuarias volátiles de recursos limitados. El resultado es otro ejemplo donde se precisa agregar grandes audiencias en una misma área geográfica – otro listón, por encima del cual solo pasa una fracción de todo el contenido potencial.

El último siglo en el mundo del ocio encontró la solución a estas restricciones mediante las superventas, las listas de éxito o las películas de moda. No hay nada malo en ello, de hecho los sociólogos explican que esto se debe al efecto combinado del conformismo y el fenómeno llamado boca-oreja y que estos están programados en nuestros cerebros de forma natural.

- Nota del traductor: lectura recomendada sobre estos temas: “The wisdom of crowds” de James Surowiecki (“La sabiduría de las multitudes” creo que no está traducido al castellano pero tienen un mini-resumen en esta Web)-

El sistema funciona y de esta manera una saludable proporción de todas obras producidas son conocidas por el público en general. Buenas canciones, películas o libros atraen multitudes y enormes audiencias.

Pero muchos de nosotros no queremos solamente eso. Todo el mundo acaba apartándose de las modas en algún momento y cuantas más alternativas exploremos, más nos gustará lo que vamos descubriendo.

Desafortunadamente en las últimas décadas estas alternativas han sido desplazadas por las técnicas de marketing que de forma desesperada utiliza la industria del entretenimiento en la dura lucha por conseguir el siguiente superéxito.

Las economías basadas en las superventas son el resultado de un entorno en el cual no hay recursos suficientes para llevar todos los productos a todos los consumidores. No hay suficiente espacio en las estanterías para todos los CDs, DVDs y juegos que se lanzan cada año al mercado. No hay suficientes cines para proyectar todas las películas que existen. No hay suficientes canales para emitir todos los programas de TV que se producen, ni suficiente ancho de banda u horas al día para emitir por radio toda la música que ve la luz cada año.

Éste es un mundo de recursos limitados, pero ahora, con la distribución online estamos entrando en un mundo de abundancia. Y las diferencias son enormes.

Veamos algún ejemplo. Robbie Vann-Adibé, el CEO de Ecast, una compañía cuyas “máquinas de discos” (Jukebox) digitales permiten seleccionar de entre más de 150.000 canciones en los bares donde están instaladas, tiene una pregunta que casi todo el mundo contesta de forma errónea. “Que porcentaje de las 10.000 canciones más solicitadas en cualquier tienda online (Netflix, iTunes, Amazon o otras) se vende o alquila al menos una vez al mes.

La mayoría de la gente estima un 20 por ciento, y eso es así por una buena razón: hemos sido educados para pensar de esta forma. La regla 80-20, también conocida como el principio de Pareto (por Wilfredo Pareto, un economista italiano que desarrolló el concepto en 1906), está muy profundamente arraigada en todos nosotros. Sólo el 20% de todas las películas de cine serán éxitos. Lo mismo aplica para programas de televisión, juegos o libros para el público en general. Las probabilidades son incluso peores para CDs de discográficas de primera línea, donde menos del 10% son rentables, según la asociación de la industria de grabación de EEUU.

Pero la respuesta correcta a la pregunta de Vann-Adibé es 99%. Hay demanda para casi cada uno de esos 10.000 títulos. El puede confirmarlo a través de las estadísticas de sus propias máquinas de música. Cada mes miles de personas echan sus monedas para escuchar canciones que ninguna máquina de discos tradicional hubiese nunca incluido en su repertorio en ninguna parte del mundo.

La gente no acierta la respuesta a la pregunta de Vann-Adibé porque es anti-intuitiva por dos motivos. La primera es que olvidamos que la regla del 20% en la industria del entretenimiento es acerca de superventas y no acerca de cualquier venta. Estamos anclados en una mentalidad de superéxitos – pensamos que si algo no es un superéxito, no venderá y no se recuperarán los costes de su producción. Asumimos, en otras palabras, que solamente los superventas merecen existir. No obstante, Van-Adibé al igual que otros ejecutivos en iTunes, Amazon y Netflix han descubierto que los “fracasados” normalmente también se venden. Y dado que hay tantos casos más en éste grupo, los ingresos correspondientes pueden rápidamente llegar a sumar y representar un enorme nuevo mercado.

Sin la necesidad de pagar el coste de estanterías en el caso de los servicios exclusivamente digitales de iTunes, sin costes de fabricación y casi sin costes de distribución, la venta de una canción para audiencias marginales es simplemente una venta más, con casi los mismos márgenes que un superventas. De esta manera quedan equiparados los superventas y los “fracasos”, ambos simplemente son un registro más en una base de datos que simplemente sirve canciones según la demanda. Ambas dos merecen ser incluidas por igual en el inventario. De repente, la popularidad ha dejado de tener el monopolio de la rentabilidad.

La segunda razón por la cual se equivoca tanta gente, es que la industria tiene poca idea de lo que la gente quiere en realidad. De hecho nosotros mismos tenemos poco conocimiento acerca de lo que realmente queremos. Creemos, por ejemplo, que hay poca demanda para todo lo que no encontremos en “Wal-Mart” u otros grandes almacenes; si mucha gente lo quisiera seguramente lo sabrían y lo venderían. Consecuentemente el 80% restante tiene que ser como mucho para gustos marginales.

Pero por muy acertado que pueda parecer “Wal-Mart” en realidad es extremadamente elitista. “Wal-Mart” tiene que vender al menos 100.000 copias de un CD para cubrir sus gastos generales y tener suficiente beneficio. Menos de un 1% de los CDs se venden en tales cantidades. ¿Que pasa con las 60.000 personas que quisieran comprar el último disco de “Fountains of Wayne” o “Crystal Method” o cualquier otro disco de un grupo que no éste en la primera línea musical en estos momentos? Tendrán que ir a otro sitio. Las tiendas de libros, salas de cine, emisoras de radio o canales de televisión pueden ser igual de exigentes.

Equiparamos mercado de masas con calidad y con demanda, cuando en realidad muchas veces solamente significa que nos es familiar, que ahorra costes publicitarios, o que complace a muchos aunque a veces incluso rozando el umbral de la indiferencia. ¿Que queremos realmente? Estamos empezando a descubrirlo, pero claramente la respuesta empieza por “más”.

Para hacernos una idea acerca de nuestro auténtico gusto, no filtrado por las leyes económicas de la escasez, veamos “Rhapsody”, un servicio de suscripción de canales de música (perteneciente a RealNetworks) que actualmente ofrece más de 735.000 temas.

Si ponemos en un gráfico las estadísticas mensuales de Rhapsody, obtenemos una curva típica de demanda que se parece mucho a cualquier estadística de ventas de cualquier tienda física, con una gran preferencia por los temas más populares y una caída en picado para los que menos. Pero lo realmente interesante ocurre cuando nos fijamos por debajo del umbral de los 40.000 títulos más vendidos, que es más o menos lo que tendría un mínimo de movimiento y suele formar parte del inventario de una tienda real. En éste punto las ventas de los “Wal-Mart” del mundo real pasan abruptamente a cero, ya que no tienen inventariados estos títulos o los pocos compradores potenciales de estos productos marginales nunca los encontrarían o ni siquiera entrarían en la tienda.

No obstante, en “Rhapsody” la curva de demanda continúa. No solo cada uno de los top 100.000 títulos en “Rhapsody” es solicitado al menos una vez al mes, sino que eso es también cierto para sus top 200.000, top 300.000 y top 400.000. A la misma velocidad que “Rhapsody” es capaz de añadir nuevos temas a su librería, estos encuentran su audiencia, aunque solo sean un puñado de personas por mes en algún lugar remoto del país.

Esto es la Larga Estela.

Es posible encontrar cualquier cosa dentro de esa larga estela. Allí está el catálogo de “descatalogados” donde aquellos viejos álbumes son recordados por sus fans de toda la vida o redescubiertos por nuevos aficionados. Encontramos grabaciones en vivo, caras B, re-mezclas e incluso las portadas de los álbumes. Hay nichos a miles, géneros dentro de géneros dentro de otros: imagina una tienda de “Tower Records” entera dedicada a las bandas de los 80’ o cualquier otro subgénero. Hay música de grupos extranjeros, la cual solía languidecer a precios inalcanzables en la estantería de música de importación, grupos oscuros de sellos discográficos todavía más oscuros, muchos de los cuales no tienen ni siquiera la posibilidad de entrar en el canal de distribución para llegar a “Tower Records”.

Naturalmente también hay mucha basura. Pero también hay mucha basura escondida entre las canciones más populares de un álbum de la lista de los 40 principales. Normalmente la gente se salta esas canciones en un CD, pero es todavía más fácil evitarlas en Internet, gracias a los filtros de colaboración social que dirigen de forma invisible la atención hacia un lado u otro, ignorando aquello que no interesa a nadie. Contrariamente al CD, donde esas canciones-basura costarían el equivalente a una doceava parte de los 15 $ que cuesta un álbum, en Internet simplemente conviven de forma inocua en algún servidor, ignoradas en un mercado donde se venden canciones y estas son evaluadas en base a su propio mérito.

Lo que es realmente sorprendente acerca de la larga estela, es su tamaño. Si se combinan suficientes títulos marginales en esa larga estela se consigue agregar un mercado mayor que el de los superventas. Tomemos el ejemplo de los libros: una librería promedio de Barnes & Noble lleva unos 130.000 títulos. No obstante más de la mitad de las ventas de libros en Amazon provienen de aquellos libros que no están en el grupo de los 130.000 más vendidos. Consideremos la implicación que tiene esto: si podemos utilizar las estadísticas de Amazon como regla, esto querría decir que el mercado potencial para los libros que ni siquiera son vendidos en las librerías del mundo real es más grande que el mercado de los que si se venden. (Ver “Anatomy of the Long Tail” – Anatomía de la Larga Estela). En otras palabras el mercado de libros podría ser el doble de lo que aparenta, si podemos superar las economías de la escasez. Kevin Laws, empresario del sector del capital riesgo y ex-consultor de la industria de la música lo ve así: “Da más dinero lo que menos vende”.

Lo mismo es cierto, en mayor o menor grado, para todos los demás aspectos de la industria del entretenimiento. Simplemente comparemos negocios del mundo real con los mismos negocios en Internet: una tienda de promedio de Blockbuster tiene normalmente menos de 3.000 DVDs. No obstante, un 20% de los alquileres de Netflix corresponden a títulos que estarían por debajo del umbral de los 3.000 más alquilados. Rhapsody sirve cada mes más canciones que están por debajo de sus top 10,000 que de aquellas que están dentro de ese grupo. En todos estos casos, el mercado que queda fuera del alcance de un comercio físico es muy grande y va creciendo cada día más.

Si reflexionamos sobre ello nos damos cuenta que en realidad la mayoría de negocios de éxito en Internet se basan en agregar estelas largas. Google por ejemplo obtiene la mayor parte de sus ingresos de pequeños anunciantes (su larga estela) y eBay se basa principalmente en productos nicho o de características únicas. Al superar las limitaciones geográficas y de escala, al igual que Rhapsody o Amazon, Google y eBay han descubierto nuevos mercados y ampliado los existentes. Este es el potencial de la larga estela. Las empresas que están en la vanguardia de éste fenómeno nos enseñan el camino con tres grandes lecciones. Llamémoslas las nuevas reglas para la nueva economía del entretenimiento.

Regla 1: Hazlo todo accesible
Si te gustan los documentales, las tiendas de Blockbuster no son para ti. Tampoco lo será cualquier otra tienda de videos – en realidad existen demasiados documentales, y estos se venden demasiado poco para justificar más de unas pocas docenas en las estanterías. En cambio querrás registrarte en Netflix, donde se ofrecen más de 1.000 documentales sin problemas. Estas nuevas posibilidades están proporcionando un nuevo empuje al negocio de los documentales; el año pasado, Netflix ingresó la mitad de todos los ingresos en EEUU del documental “Capturing the Friedmans”, un documental acerca de una familia destrozada por acusaciones de pedofilia.

En cuanto el CEO de Netflix, Reed Hastings, tuvo claro éste hallazgo, quiso compartirlo con la PBS, la productora de “Daughter from Danang”, un documental acerca de los hijos de soldados norteamericanos y mujeres vietnamitas. En 2002 la película fue nominada para un Oscar y fue nombrado mejor documental en el festival de Sundance, pero PBS no tenía planes para lanzarla en DVD. Hastings se ofreció para gestionar la producción y la distribución si PBS le cedía los derechos en exclusiva. Hoy “Daughter from Danang” está de forma permanente entre los 15 DVDs más populares en los rankings de documentales en Netflix.

Esto equivale a un nuevo mercado de decenas de miles de personas aficionadas a documentales y que de otro modo no hubiese existidos.

Hay un sinfín de otros géneros y subgéneros ignorados por los canales tradicionales de distribución de DVDs.: películas extranjeras, anime, cine independiente, series de la televisión británica, antiguas series americanas de televisión. Estos mercados con su demanda generalmente no cubierta representan una gran parte de todos los títulos alquilados por Netflix. Solamente “Bollywood” (el Hollywood de la India) contabiliza casi 100.000 títulos alquilados al mes. La disponibilidad de contenido no común trae nuevos clientes a Netflix – y cualquier cosa que contribuya por encima del coste de adquisición de un nuevo cliente es oro para el negocio de suscripciones. De aquí la primera regla de la compañía: “nichos, nichos y más nichos”.
Netflix ha hecho un gran negocio de aquello que no es rentable en cines, teatros y videoclubes porque es capaz de agregar audiencias dispersadas.

Realmente no tiene importancia si las miles de personas que alquilan los capítulos de Dr.Who cada mes se encuentran en la misma ciudad o están dispersados por todo el país – los cálculos económicos son los mismos para Netflix. Se podría decir que se han liberado de la tiranía de la distancia física. Lo que importa no es donde están los clientes, ni siquiera si hay muchos, únicamente importa que existan algunos, en cualquier parte.

Como resultado, vale la pena ofrecerlo casi todo en base a la probabilidad de que encuentre su comprador. Esto es justamente al revés de lo como suele pensar la industria del entretenimiento. Hoy en día la decisión de lanzar, o en que momento se lanza una película antigua en DVD está basada completamente en estimaciones de demanda, disponibilidad de extras como comentarios o material adicional, oportunidades de marketing como aniversarios, premios y ventanas generacionales (Disney relanza sus clásicos en ciclos de 10 años coincidiendo con el momento cuando nuevas generaciones de niños entran en la edad adecuada). Todo ello representa un umbral muy alto y es por éste motivo que solamente una fracción de todas las películas es relanzada en DVD.

Este modelo puede que tenga sentido en el caso de los clásicos auténticos, pero es demasiado exigente para aplicarlo a todos los demás. Contrariamente la aplicación de la teoría de la larga estela lleva a simplemente llenar un DVD con archivos de datos sin añadir extras y sin ningún tipo de marketing. A continuación se le bautiza como la colección plata y se vende a mitad de precio. Lo mismo es aplicable al cine independiente. Este año, casi 6.000 películas fueron enviadas al festival de cine de Sundance. De estas solamente 255 fueron aceptadas y apenas dos docenas fueron elegidas para entrar en el canal de distribución; para poder ver las demás habría que haber estado en el festival. Porque no publicar cada una de las 255 en DVD cada año como parte de una colección Sundance de bajo precio. En la economía de la larga estela, es más caro evaluarlas que lanzarlas. Simplemente hazlo.

De nuevo lo mismo se puede aplicar a la industria discográfica. Esta debería asegurarse los derechos a publicar todos los títulos descatalogados lo antes posible – sin pensarlo, automáticamente, y a escala industrial. (Éste es uno de esos raros momentos donde el mundo necesita más abogados y no menos.) Lo mismo para los videojuegos. Juegos antiguos, incluyendo simuladores originalmente para consolas clásicas que ahora funcionan en un PC cualquiera y que representa un fenómeno cada vez más frecuente, empujado por la nostalgia de la primera generación del joystick. Los fabricantes de juegos podrían re-lanzar cada juego en forma de descarga a 99 centavos al cabo de tres años de su lanzamiento – sin soporte, sin garantías, sin embalaje.

Naturalmente todo esto también es válido para los libros. Ya estamos presenciando una línea borrosa entre lo que está catalogado y descatalogado. Amazon y otras redes de libros usados han logrado hacer casi igual de fácil encontrar y comprar un libro de segunda mano o uno que es nuevo. Al eliminar el criterio geográfico del negocio de los libros, estas redes crean un mercado con liquidez a bajo volumen, incrementando dramáticamente su propio negocio y al mismo tiempo la demanda general para libros usados. Combinando estos factores con la caída de los costes de las tecnologías de impresión bajo demanda queda claro porque no hay ya motivos para que cualquier libro no éste disponible en cualquier momento. De hecho, es más que probable que nuestros hijos crezcan sin llegar a conocer nunca el concepto de libro descatalogado.

Regla 2: Divide el precio por la mitad y luego redúcelo más.
Gracias al éxito de iTunes de Apple ahora disfrutamos de un precio estándar para descargar una canción: 99 centavos. ¿Pero es éste un precio adecuado?

Preguntemos a los sellos discográficos y nos dirán que es demasiado bajo: aunque os 99 centavos equivalen aproximadamente a lo que costaría cada canción si compráramos el CD entero, la mayoría de la gente sólo se descarga una o dos canciones en vez del CD entero. La industria de la música por Internet está viendo el renacer del negocio basado en los singles como en los años 1950. No obstante desde la perspectiva de los sellos discográficos el consumidor debería pagar más por el privilegio de comprar a la carta y compensar la pérdida de beneficios al no vender el álbum entero.

Por otra parte, si preguntamos al consumidor, éste dirá que 99 centavos son demasiado. Son 99 centavos más de lo que pagaría a través del Kazaa. Pero dejando al margen la piratería, 99 centavos viola nuestro innato sentido de justicia económica: si a la industria discográfica le cuesta claramente menos distribuir una canción a través de Internet sin embalaje, costes de fabricación, costes de distribución o costes de exposición, el precio debería ser bastante menos que 99 centavos.

Sorprendentemente ha habido pocos estudios serios acerca de cual debería ser el precio justo para la descarga de música. La razón principal para ello es que, a día de hoy, los precios no se están fijando de acuerdo a las leyes de mercado sino en base al semi-cartel de las productoras. Las discográficas suelen cargar un precio a nivel de mayoristas de 65 centavos por canción, dejando poco margen a los distribuidores para experimentos novedosos.

Este precio mayorista es marcado para coincidir aproximadamente con el precio equivalente de los CDs y para evitar conflictos con el canal de distribución. Los sellos discográficos temen que si bajan los precios de la música por Internet, las tiendas de CDs (todavía la mayor parte de sus ventas) se revolucionarían o probablemente acelerarían todavía más su desaparición. En cualquier caso, sería una grave disrupción del status quo actual, algo que aterroriza a las discográficas. No es pues de extrañar que hagan sus cálculos teniendo en mente las amenazas a su negocio tradicional por encima de las oportunidades del incipiente negocio por Internet.

¿Pero que pasaría si las discográficas dejaran de jugar a la defensiva? Una nueva y valiente mirada a los costes económicos del mundo de la producción musical permitiría establecer lo que realmente vale subir una canción a iTunes y ajustar el precio correspondientemente. Los resultados serían sorprendentes.

Eliminemos los costes innecesarios del canal de distribución – la fabricación del CD, sus costes de distribución y los correspondientes gastos generales. Esto nos deja con los costes de encontrar, grabar y publicitar la música. Mantengamos los costes a los niveles actuales, para asegurarles los ingresos habituales a los músicos y a las áreas de las discográficas relacionadas con la grabación y el marketing. Para un disco que vende 300.000 copias, los costes creativos equivalen a aproximadamente 7,50 $ por disco, o bien 60 centavos por canción. Añadamos el coste de poner la canción online, siendo éste principalmente la creación y mantenimiento del servicio online pudiéndose despreciar el coste de almacenamiento y ancho de banda. Aproximadamente salen 17 centavos. De acuerdo a estos cálculos el precio justo de una canción distribuida por Internet sería de 79 centavos y consiguientemente los precios actuales están hinchados en un 25%. Éste sería el ahorro que supone la distribución digital.

Si nos olvidamos por un momento de los conflictos con el canal de distribución habitual, si sabemos que el coste incremental de poner contenido online de material que originalmente había sido concebido para ser distribuido offline es bajo, su precio también debería serlo. Por lo tanto, pon tus precios de acuerdo a sus costes digitales y no según los físicos.

Todas estas buenas noticias para el consumidor no tienen porque perjudicar a la industria. Si se bajan los precios, la gente suele comprar más. El año pasado Rhapsody realizó un experimento sobre la elasticidad de la demanda que sugiere que se vendería bastante más. Por un breve periodo Rhapsody estuvo vendiendo canciones a 99 centavos, 79 centavos y 49 centavos. A pesar de que las canciones de 49 centavos valían la mitad de los de 99 centavos, estas se vendieron tres veces más.

Dado que las discográficas le cargaban 65 centavos por canción – y Rhapsody pagaba otros 8 centavos por canción en concepto de copyright – Rhapsody perdió dinero en el experimento (pero como dice un viejo chiste, lo recuperó en volumen). No obstante, gran parte del contenido de la larga estela es material antiguo del que ya se han recuperado sus costes (o cuyas pérdidas ya fueron amortizadas en caso de haber sido un fracaso): música de grupos con poca inversión y grabaciones de bajo coste, grabaciones en directo, remixes y otro material barato. Éste tipo de música tiene costes todavía más bajos a la hora de hacerlos accesibles por Internet. ¿Porqué no cobrar incluso menos por ella? Imaginemos que los precios descendieran más y más a medida que avanzáramos por la larga estela, siendo la popularidad (el mercado) quien dicte los precios de forma efectiva.

Todo lo que tendrían que hacer las discográficas es reducir los precios mayoristas para la gran mayoría de canciones que tienen una baja rotación; incluso una estructura de precios de dos o tres niveles podría obrar milagros. Además, ya que gran parte de éste contenido ni siquiera se puede encontrar en las tiendas de discos, el riesgo de conflicto con el canal de distribución es muy reducido. Moraleja: atrae a los consumidores a la larga estela bajando los precios.

¿Hasta donde deberían llegar las discográficas bajando sus precios? La respuesta viene de examinar la psicología del consumidor de música. La elección que tiene que hacer dicho consumidor no es cuantas canciones compra en iTunes o Rhapsody, sino cuantas canciones comprar en vez de bajárselas del Kazaa u otras redes de intercambio peer-to-peer. Intuitivamente, el consumidor sabe que la música gratis no es realmente gratis: al margen de los riesgos legales, tiene sus molestias y requiere tiempo construirse una colección de música de esta manera. Los formatos de los títulos varían, así como la calidad de las grabaciones y se estima que un 30% de las canciones tienen defectos de algún tipo.

Como dijo Steve Jobs en el lanzamiento de la tienda de música iTunes, “quizás ahorres algo de dinero usando Kazaa, pero estás trabajando por menos del salario mínimo. Y lo que es cierto para la música es doblemente cierto para películas y juegos, donde la calidad de productos pirata puede incluso ser peor, sin tener en cuenta los virus y que los tiempos de descarga son mucho más largos.

Por lo tanto, “gratis” si tiene coste: son los costes sicológicos de la conveniencia. Vendrían a ser en aquellos momentos en los que “no vale la pena” cuando estamos dispuestos a abrir el monedero. El cálculo exacto es tarea imposible e incluirá en cualquier caso la situación económica del estudiante promedio multiplicado por su tiempo libre. Pero imaginemos por un instante que para la música este coste fuera al menos 20 centavos por canción. De hecho, esta es la línea divisoria entre el mundo comercial de la larga estela y el mundo “underground”. Ambos mundos continuarán existiendo en paralelo, pero es de suma importancia para aquellos que piensan en la larga estela aprovechar las oportunidades existentes entre los 20 y 99 centavos para optimizar su parte del paste. Ofreciendo un precio justo, facilidad de uso y calidad consistente, se puede competir con lo que es “gratis”.

Quizás la mejor manera de hacerlo es dejar de cobrar completamente por canciones sueltas. Danny Stein, cuya empresa es la dueña de eMusic, piensa que el futuro del negocio es apartarse completamente del modelo basado en la propiedad. En un mundo de banda ancha, tanto por cable, adsl o por radio, más y más consumidores se volverán hacia aquellos servicios que ofrezcan absolutamente todas las canciones existentes y donde estas puedan ser escuchadas al instante a voluntad del usuario. Algunas de estas canciones serán gratuitas con publicidad como ocurre en la radio. Otros, como eMusic y Rhapsody serán servicios de suscripción.

Hoy en día la economía de la música digital está dominada por iPod, basándose en una librería personal de canciones de pago. No obstante, a medida que mejoren las prestaciones de las redes, las ventajas comparativas de una fuente ilimitada de música, tanto si es está financiada por anuncios como si se basa en una tarifa plana (por ejemplo: uso ilimitado por 9.99 $/mes), desplazarán el mercado. Lo cual significará otra vuelta de tuerca en el cada vez más difícil negocio de la distribución tradicional de la música.

Regla 3: Ayúdame a encontrarlo
En 1997, un emprendedor llamado Michael Robertson empezó lo que parecía un típico negocio basado en la larga estela. Se llamaba MP3.com y permitía a cualquiera subir ficheros de música que estarían a disposición de todo el mundo. La idea buscaba saltarse a las discográficas y permitir que los artistas pudiesen conectar directamente con sus audiencias. MP3.com obtendría sus ingresos de aquellos músicos que quisieran promocionar sus obras en su Web. La tiranía de las discográficas llegaría a su fin y las flores brotarían por doquier. Al margen de que muchos usuarios utilizaban el servicio para subir canciones de forma ilegal y compartir canciones con derechos de autor, lo que trajo consigo las correspondientes denuncias de las discográficas, el modelo también falló en su propósito principal. Aquellos conjuntos musicales y artistas que luchaban por darse a conocer no encontraron nuevas audiencias y la música independiente no logró una mayor difusión. De hecho, MP3.com acuñó una reputación contraria a lo que buscaba: una masa indiferenciada de música mayoritariamente mala que merecía permanecer en la oscuridad.

El problema con MP3.com fue que solamente contaba con la larga estela. No tenía acuerdos de licencia con las discográficas para ofrecer contenido comercial o popular. Por ello no existía ningún punto familiar de entrada para los consumidores, no había suficiente masa crítica para atraer el interés mínimo a partir del cual empezar a explorar lo desconocido.

Por ejemplo, la portada de Rhapsody muestra a “Britney Spears”, lo cual no debería sorprender. Al lado de sus canciones aparece una zona con el título “artistas similares”. Entre ellos está “Pink”. Si seguimos este enlace y nos gusta lo que oímos, podemos continuar con los artistas similares a “Pink” que incluyen a “No Doubt”. En la página de “No Doubt” se encuentran enlaces como “influenciados” e “influencias”, este último enlace lleva a “Selecter”, una banda de Ska del año 1980 de Conventry, Inglaterra. Con tres clicks, Rhapsody puede haber tentado a un fan de “Britney Spears” a escuchar un disco que sería casi imposible encontrar en una tienda de discos.

Rhapsody es capaz de hacer esto gracias a una combinación de editores humanos y guías musicales. Pero tanto Netflix, donde el 60% de los alquileres provienen de recomendaciones, como Amazon consiguen lo mismo con filtros de colaboración social, que utilizan los patrones de navegación y de compra de sus usuarios para guiar a aquellos que vienen después (“Lectores que compraron este libro también han comprado…”). En todos de ellos, el objetivo es el mismo: Utilizar recomendaciones para atraer la demanda hacia la larga estela.

Esta es la diferencia una estrategia de “push” o “pull” (“empujar” o “estirar”), entre emitir para todos o personalizar a tu gusto. El negocio basado en la larga estela puede tratar a los consumidores como individuos, ofreciendo personalización masiva como una alternativa a una tarifa para las masas.

Las ventajas son aplicadas de forma amplia. Para la propia industria del entretenimiento, estas recomendaciones significan una forma muy eficiente de marketing, que permite que películas de menor presupuesto o música menos popular encuentre sus audiencias. Para los consumidores, las técnicas basadas en recomendaciones incitan a la exploración ya que se mejora sensiblemente el ratio de resultados interesantes respecto al ruido producido por las inmensas cantidades de contenido basura o que no interesa. Además puede ayudar a re-descubrir la pasión por la música y el cine y potencialmente aumentar el tamaño total de estos mercados. (El cliente habitual de Netflix alquila siete DVDs al mes, tres veces más de lo que alquila un cliente en un tradicional servicio de alquiler de DVDs físico.) Además hay que tener en cuenta el beneficio cultural obtenido al permitir que llegue una mayor diversidad al público y que éste sea finalmente liberado de un siglo de limitaciones impuestas por la distribución física y de la tiranía de los grandes éxitos.

Este es el poder de la larga estela. Su momento ha llegado.

Chris Anderson (canderson@wiredmag.com) es el editor jefe de Wired y escribe en su blog “The Long Tail” (traducido en éste articulo como “La larga estela”)

Otros artículos relacionados con Chris Anderson:
Resumen de la presentación de Chris Anderson sobre la economía de lo gratuito en Barcelona


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¿QUÉ ES UN COMMUNITY MANAGER?

Fuente: http://recorta.com/ed7c68

https://communitymanager.blogia.com/upload/externo-b17750f5e6647c1e39f79931bd05ccb5.gif

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.


Social Media

El documento escrito por 4 autores que reflexionó sobre la importancia de las conversaciones en Internet fue el Manifiesto del tren de claves (ClueTrain) que expone 95 tesis, las cuales pretenden comprender el futuro de las empresas ante internet. Este documento 10 años después demuestra que lo expuesto entonces, ahora es una realidad, por ejemplo la tesis número 40: “Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán”.

Definiciones del Community Manager

En la actualidad muchas empresas buscan un Community Manager con un determinado perfil, algunas han cometido errores en su búsqueda, quizás por falta de conocimiento del mismo medio y como bien señala Jorge Molinera: definitivamente, el Community Manager no es un becario contratado para que nos rellene de contenido el blog de la empresa. Tampoco es un webmaster que sabe sobre diseño y desarrollo de páginas web. Revisemos algunas definiciones sobre Community Manager.

Según la AERCO:

Es aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos.

David Coghlan, profesor en Trinity Collage de Dublín afirma:

Es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Página de Fans en Facebook…). Es el rostro de la marca.

Funciones y responsabilidades del Community Manager

Entonces para entender mejor ¿qué hace un Community Manager? a continuación les comparto una serie de recursos para ampliar el tema:

  • Lecturas para Community Managers: una lista actualizada de artículos sobre las funciones, responsabilidades y hábilidades que debe desarrollar todo gestor de comunidades.
  • Jeremiah Owyang, realiza un estudio que define los 4 principios del Community Manager: Un abogado de la comunidad, Marca evangelista, Habilidades de comunicación y formas de redacción, Reúne la comunidad para el futuro de productos y servicio.
  • Connie Bensen, escribe sobre las responsabilidades del Community Manager definiendo 7 puntos relevantes: Marketing online, Estrategias de difusión y visibilidad de la marca de construcción, Relaciones públicas, Soporte técnico, Desarrollo de producto y aseguramiento de la calidad, Ventas y asociaciones de negocios, Web 2.0, Presentación de informes, Fijación de metas y desarrollo profesional.
  • Susan Young, desarrolla 7 hábitos exitosos para los social media communicators: Compartir buenos contenidos sin vender; Escribir para expresar, no para impresionar; Entender que “El arte de la mentira en el Retweet”; Situarse para tener éxito; La personalidad; Escribir un post cuando tengas algo que decir y Pasar información sólida.
  • Jolie O’Dell de Mashable, comparte una serie de 10 tips para los Community Manager con más de mil retwitts.

En conclusión el Community Manager es una persona con conocimientos sobre estrategias de comunicación en línea para llegar a la comunidad de manera efectiva. No sólo se requiere de ser un geek conectado todo el tiempo a las redes sociales, en realidad es una profesión emergente que requiere de aptitudes específicas para desarrollar un buen papel.

Considero que para los amantes de la comunicación y tecnología esta profesión resulta muy adecuada y tomando en cuenta que cada vez el perfil del periodista/comunicador se está vinculando bastante con la tecnología. Pero para aquellos que esto les resulta nuevo, la actualización sobre el tema, recursos y herramientas se vuelve necesario.

Este tema es bastante amplio, por lo que seguiré abordando más puntos en próximos artículos, los invito a expresas sus dudas o comentarios sobre el tema.

::::::::::::::::::::::

Stephanie Falla ArocheStephanie Falla Aroche para Maestros del Web.

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LAS FUNCIONES DEL 'COMMUNITY MANAGER'

< / param > < param name = " allowFullScreen "value = "true "> < / param > < / param> < embed src = " https://www.youtube.com/v/CbWJ62WJ5eQ&hl=es_ES&fs = 1 " type = " application / x- shockwave -flash " allowScriptAccess = " siempre " PUEDE deducir "true" width = "640 "height =" 385 " > < / embed > < / object>

 

Excelente aporte de Elena Benito Ruiz respecto a las funciones del Community Manager; para mayor material en video sobre social media y redes sociales puedes visitar Social Media Videos

Fuente: Winred.com http://recorta.com/acc1cf

 

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LAS REDES SOCIALES EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

29 de abril de 2010

Este video se realizó para ilustrar la importancia de las redes sociales y el impacto que están teniendo en los negocios y la mercadotecnia. Las cifras cambian con gran rapidez.

La producción de este video es totalmente propia y algunos datos que se mencionan fueron tomados en el momento de su realización del video producido por Erik Qualman (http://socialnomics.net/)

En ningún momento se trató de plagiar, sino de aplaudir un buen video y llevar parte de su contenido al público de habla hispana con algunos agregados.

arvizurp

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ONCE MITOS DEL MARKETING EN REDES SOCIALES

https://communitymanager.blogia.com/upload/externo-dcfc1e9124693ed7c722ff068b90df90.gif

www.marketingdirecto.com

 

25 Mayo 2010 · Social Media Marketing
 

 

Cada vez son más las empresas que se embarcan en la aventura de las redes sociales y dedican a ellas parte de sus presupuestos de marketing. Sin embargo, sigue habiendo compañías que contemplan aún con cierta desconfianza las posibilidades que Facebook o Twitter les brindan a nivel corporativo.

Tom Pick desmonta en Social Media Today once mitos del social media marketing:

1. El marketing en redes sociales es tan sencillo, que puede hacerlo un becario
Las empresas deben tener en cuenta que quien asume la estrategia de social media marketing dentro de la compañía será también su rostro en las redes sociales en las que ésta esté presente. Por lo tanto, decidir quién asumirá esta responsabilidad es una tarea complicada que exige tiempo y reflexión.

2. El social media marketing es complicado
Hay reglas que indican a las empresas cómo deben comportarse en las redes sociales. Y tales directrices son de dominio público. No están en mano de ninguna “sociedad secreta”.

3. Sólo los jóvenes utilizan las redes sociales
La mayoría de los miembros de Facebook tienen entre 35 y 54 años. Además, la tasa de crecimiento más alta en esta red social se registra entre los usuarios de más de 55 años.

4. El marketing en redes sociales no cuesta nada
Aun cuando la participación en redes sociales no supone a las compañías dinero, sí que demanda de ellas tiempo.

5. El social media marketing demanda tanto tiempo por parte de las empresas, que éstas prefieren externalizarlo
Las compañías que apuestan por esta fórmula pierden la oportunidad de desarrollar una estrategia know-how propia.

6. El éxito en las redes sociales sólo se alcanza siguiendo al pie de la letra todas las reglas
Hay ciertos principios que las empresas deben observar cuando se adentran en el terreno de las redes sociales. Sin embargo, las reglas por las que éstas se rigen están aún en proceso de construcción.

7. El marketing en redes sociales no tiene reglas
Si bien no hay ninguna fórmula mágica para triunfar en los nuevos medios sociales, sí que conviene atenerse a ciertas recomendaciones generales, como no utilizar éstos como mera plataforma publicitaria, ser sincero o tomar en serio al usuario.

8. El social media marketing obtiene resultados inmediatos
El éxito inmediato es la excepción en el marketing en redes sociales. La obtención de resultados requiere, por consiguiente, paciencia por parte de las compañías.

9. El marketing en redes sociales es peligroso
Las redes sociales no están exentas de peligros, pero ignorarlas entraña un riesgo aún mayor para las empresas.

10. El social media marketing es un nuevo método
Son nuevos sitios web como Facebook y Twitter, pero no lo que en ellos tiene lugar. Fomentar la interacción con el cliente para reforzar la marca es algo que se viene haciendo desde que existen las relaciones públicas.

11. El marketing en redes sociales no es adecuado para mi negocio
Este último mito resulta ser válido para muy pocos sectores, como la industria armamentística y los servicios secretos. Para el resto, el social media marketing constituye una excelente herramienta para darse a conocer y fomentar el diálogo con el cliente.

 

 


MARKETING SOCIAL Y SOCIAL MEDIA MARKETING

La moda marketera es un factor importante en la confusión reinante. Este es un artículo de Marketing Conceptual que te ayudará a tener claras las ideas y comprender la evolución del Marketing desde las 4 P hasta hoy, en que el marketing virtual interactúa en el mundo real, como una revolución del comercio y de las ideas.


Marketing Conceptual (o Marketing Teórico) es la simple y clara definición de conceptos para ponernos de acuerdo y saber de que estamos hablando, aunque a mis alumnos les suelo definir el

Marketing “como eso que su Gerente dice que es Marketing”. Eso para evitar que pierdan su empleo.

 

La orientación o finalidad del Marketing ha sufrido modificaciones muy importantes desde los años 40 hasta hoy, finales de la primera década del segundo milenio.

 

El Marketing nació para vender cosas, ya sea productos o servicios. De que nació con esa finalidad, es verdad; pero era un concepto equivocado. (El buen paño en el arca no se vende)

 

Por los años 70 se comprendió que nadie compra cosas. La gente compra lo que las cosas hacen para satisfacer sus necesidades. La publicidad y las ventas se orientaron a producir argumentos de ventas. Como solían ser muy extensos, la necesidad de comunicarlos de forma breve nos llevó a expresarlos en un slogan. Y de ahí a condensarlos en la marca. Lo puedes leer en detalle en

Posicionamiento y Marketeros

 

Recién por los años 90 se comprendió que era un error. La gente no compra satisfacción de sus necesidades. Realmente compra EXPETATIVAS de satisfacción, porque no sabe a ciencia cierta si el producto le servirá para sus fines o no le servirá.

 

Marketing Operativo (o Marketing Práctico) es la aplicación práctica de las teorías y conceptos de Marketing. Cada uno tiene su

metodo de hacer marketing o, lo que es lo mismo de entender y ejecutar el Marketing Operativo.

 

Marketing Comercial parece una redundancia, pero no lo es, porque no todo el marketing se orienta a fines de lucro. Casi un axioma en esta clase de marketing es respetar los usos, hábitos y costumbres. Intentar modificarlas o crear nuevas necesidades suele ser el camino al fracaso por exceso de inversión de tiempo y de costos.

 

Marketing Social es el que tiene por finalidad cambiar o modificar un hábito, uso o costumbre considerada dañina o perjudicial, o crear un nuevo hábito, uso o costumbre.

Es el marketing que aplican las ONGs, los Gobiernos y… los Partidos Políticos entre otras organizaciones de la sociedad civil.

 

Tanto el Marketing Comercial como el Social pueden estar en una forma Conceptual u Operativa. Generalmente (y lo recomendable) es empezar por la forma Conceptual y luego, con las ideas claras, pasar a la forma Operativa.


¿Y el Social Media Marketing ? Es todo lo que hemos dicho, pero aplicado al mundo virtual, al planeta Internet, a las redes sociales, o si lo prefieres, a la Web 2.0

 




 

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¿QUE ES LA WEB 2.0? LOS 7 PRINCIPIOS DE O'REILLY


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Web 2.0 Conceptos y perspectivas por Homodigital


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¿Qué es Web 2.0?


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La Web 2.0 es un concepto desarrollado por O’Reilly Media y MediaLive International. Este concepto esta basado en 7 principios que se detectaron de la evolución de los sitios web, después del estallido de la burbuja tecnológica en el otoño del 2001. ¿Qué es la Web 2.0?


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La Web como plataforma. Aprovechar la inteligencia colectiva. La gestión de la base de datos como competencia básica. El fin de ciclo de las actualizaciones de versiones del software. Modelos de programación ligera. Búsqueda de la simplicidad. El software no limitado a un solo dispositivo. Experiencias enriquecedores del usuario. Principios de la Web 2.0


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El concepto de "Web 2.0" comenzó con una sesión de brainstorming realizada entre O’Reilly y MediaLive International. ¿Qué es la Web 2.0?


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Mapa Meme de la Web 2.0


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Netscape ideo el concepto de “la web como plataforma” en términos del viejo paradigma del software. Usando su navegador Web como estrategia. Webtop. Google fue diseñada como una aplicación web nativa, independiente del S.O. Esta aplicación es entregada como servicio. Principio 1.La web como plataforma.

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El licenciamiento del software y el control sobre las APIs es irrelevante porque el software no necesita ser distribuido sino ejectuado. Sin la capacidad de recoger y gestionar los datos el software es de poca utilidad. El valor del software es proporcional a la escala y al dinamismo de los datos que ayude a gestionar. Principio 1.La web como plataforma.


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La inteligencia colectiva tiene su origen en la www y del open source. La inteligencia colectiva a crecido gracias a la aparición de aplicaciones Web, con software en línea diseñado con una interfaz de fácil uso, escalable, de valor añadido en contenidos y de acceso gratuito. Principio 2. Aprovechar la inteligencia colectiva.


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Los usuarios pueden trabajar de modo pasivo, navegando a través de los contenidos; o de forma activa, creando y aportando sus conocimientos. Wikipedia es uno de los productos más representativos del la Web 2.0, un medio ambiente igualitario con sentido de neutralidad entre pares. O´Reilly menciona que Wikipedia es “una experiencia radical de confianza” Principio 2. Aprovechar la inteligencia colectiva.


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El producto de eBay es la actividad colectiva de todos los usuarios. (vendedores y compradores). Amazon ha creado una ciencia en la gestión del usuario. Aprovechando las reseñas de sus usuarios. Netflix ha recopilado más de mil millones de recomendaciones de sus clientes. La inteligencia colectiva ha dado pie a estudiar el concepto de la larga cola (Long Tail). Principio 2. Aprovechar la inteligencia colectiva.


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El nombre fue acuñado por Chris Anderson, que se refiere al poder colectivo de los sitios pequeños que conforman la gran mayoría de los sitios web. La larga Cola (Long Tail)


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Folksonomy (folcsonomia). De folk (gente) con taxonomy. El término se refiere a un conjunto de personas que colaboran de forma espontánea con el objetivo de organizar la información en diferentes categorías. Periodismo ciudadano. Blogosfera, RSS. Principio 2. Aprovechar la inteligencia colectiva.


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Infoware = software + datos. Los datos son el recurso valioso de las aplicaciones Web 2.0 Ejemplos: La base de datos de enlaces de Google, el directorio de Yahoo!, las bases de datos de Amazon, las bases de datos de Netflix. Tendencia futurista a Free Data, proyectos de datos abiertos Wikipedia y Creative Commons. Era del consumidor informado. Principio 3. La gestión de la base de datos como competencia básica.


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Entrega del software como un servicio, no como un producto. Las operaciones deben convertirse en una competencia central de la compañía. “el software dejara de funcionar a menos que se mantenga diariamente”. Los usuarios como co-desarrolladores. Ej. Facebook Cloud computing. Principio 4. El fin de ciclo de las actualizaciones de versiones del software.


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Reducción de la complejidad, donde menos es más, evitando las excesivas especificaciones y funciones del software empaquetado. Permite también ensamblar productos con creatividad y ofrecer así más valor añadido, productividad y sinergias. Ejemplo: las aplicaciones web híbridas mashups. Servicios Web diseñados para ser hackeados, remezclados y compatibles con varios servicios. Principio 5. Modelos de programación ligera. Búsqueda de la simplicidad.

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La utilización de los productos Web 2.0 no se limita a las computadoras. Sino también a la telefonía móvil. La era del mobile devices, teléfonos más plataformas para el entretenimiento, la gestión de la información, la producción de contenidos multimedia y el fortalecimiento de las redes sociales. La sindicación, se refiere al etiquetado de contenidos de aplicaciones web para su distribución automática a través de diferentes plataformas. Principio 6. El software no limitado a un solo dispositivo.


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Uso de interfaces con la capacidad de acceso en todo lugar y momento a los servicios web, con la usabilidad, familiaridad y sencillez de las interfaces de los sistemas operativos. Tecnologías Ajax, Ruby on Rails. Interface RIA (Rich Internet Aplication). Adobe AIR. Principio 7. Experiencias enriquecedoras de usuario.


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Componentes principales de la Web 2.0


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Conversaciones. Transparencia. Creative Commons. Recomendaciones. Compartir. Comunicación.


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Interfaces enriquecidas Folksonomías. Movilidad. La red como plataforma. Páginas de inicio personalizadas. Interacción


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Datos e información. Contenido generado por el usuario. Economía de la atención. Periodismo ciudadano. Tags. Contenido


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Redes sociales. Reputación/confianza. Computación social. Software social. Participación. Sociedad.


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PONENCIA UNIVERSIDAD DE ALICANTE: LA FUNCIÓN DEL COMMUNITY MANAGER I

Publicado por Aerco el 05-05-2010

ARTÍCULO PROPORCIONADO POR MANUELA BATTAGLINI:


Hola de nuevo amigos. Como les dije en el post anterior en el que hice un resumen de la ponencia en la Universidad de Alicante, faltaba mi intervención, la cual quiero compartir con ustedes, interesándome muchísimo su opinión, la cual agradeceré enormemente.

 

Voy a escribir tantos posts como partes en las que dividí la ponencia. Este primer post es introductorio, y responde primero al ¿por qué? antes que al ¿cómo? Para ello, he utilizado las mismas imágenes y vídeos que proyecté en la ponencia. ¡¡Espero que les guste!!

 

No tengo el vídeo de la misma todavía, por lo que lo colgaré desde que lo tenga.

 

El día 30 de abril fui a hablarles a los estudiantes de Publicidad y RRPP de una de las profesiones que más tiene futuro en nuestro país, que no hace falta venir a la Universidad a estudiarla (esto tiene matices) y cuyo nombre responde al de Community Manager.

 

Le pregunté el público qué palabras, vocablos e ideas en general se les venía en mente cuando escuchaban Communty Manager. Me respondieron: Gerente, comunidad, gestor…. esto evidencia que hay cierta idea pero no demasiada en cuanto a las funciones del CM, pues no es un gerente, pero tampoco se reduce a gestionar una comunidad.

 

Para ello, hice un pequeñito recorrido por lo que es la red y… ¿qué imagen relacionaríamos con la misma? Yo con la siguiente:

 

 

 

 

Yo a la red la veo como millones de conexiones. Una red de conexiones infinita. Pero…en esta imagen falta algo, y algo imprescindible: LAS PERSONAS.

 

Es como si me comprase una botella de vino del mejor Rioja del país. Una botella estupenda, con una etiqueta preciosa pero falta el vino. Lo más importante.

 

Se habla de la socialización de la red. La red es social: está compuesta por las personas. Y esto nos ha conferido un gran poder, pues tenemos un papel fundamental. El papel principal. Y esto ha supuesto un cambio de paradigma en el entorno empresarial. Ese cambio da paradigma que tanto le está costando a las empresas asimilar, y es que, en el antiguo paradigma, la empresa estaba en el centro, y las personas giraban a su alrededor. La empresa era omnipotente! Lo que ocurría en la empresa, se quedaba dentro de la empresa.

 

Actualmente estamos en el nuevo paradigma: la persona, como ente individual, está en el centro, y la empresa gira a su alrededor, porque a la empresa le importa, y mucho, lo que opinen de ella las personas. Y sino lo hace, debería!

 

Pero este cambio de paradigma ha sido muy patente en el intercambio de información. Y para hacérselos ver les hice una pequeña demostración con dos pelotas de tenis que representaban la información. Dividí la sala en dos. La parte de mi derecha era el mundo online, y la parte de la izquierda, era el mundo offline y entregué las pelotas de tenis a dos personas distintas de cada uno de los lados. A la persona del mundo online le dije, pásale la pelota a la persona que tienes 3 filas más arriba de un sólo gesto y sin moverte de tu sitio, y a la persona del mundo offline, le dije que le pasara la pelota a la última persona de su fila, pero pasando la pelota de una persona a otra hasta llegar a la última.

 

¿Qué ocurrió? Pues que en el mundo online, la información fue de una persona a otra con un sólo gesto. Un sólo click! La información se envió a la persona que quiso y cuando quiso. Y lo más importante: sin el permiso de nadie.

 

¿Y en el mundo offline? la información tuvo que pasar por varias personas hasta llegar a su destinatario, contando con la aprobación de toda las personas, por lo que si un eslabón de la cadena se hubiese roto, nos la hubiésemos visto y deseado!

 

¿Qué conclusión sacamos de esto? Internet nos ha dado PODER. Poder de decisión y poder de opinión libre, sin pedir permiso a nadie. ¡Somos libres para opinar de cualquier cosa, en cualquier momento y con quien queremos!

 

El Community Manager es los oídos de la empresa en la comunidad y la voz de la comunidad en la empresa.

 

En la red se producen millones de conversaciones por minuto, y un altísimo porcentaje de estas conversaciones es de usuarios sobre marcas:

 

 

El CM rescata toda esta información, la filtra y la traslada a los departamentos pertinentes de la empresa, para que éstos tomen las decisiones adecuadas teniendo siempre en cuenta las necesidades de su comunidad.

 

CONCLUSIÓN:

 

EL COMMUNITY MANAGER ES ABSOLUTAMENTE INDISPENSABLE

 

El siguiente vídeo muestra la situación de las redes sociales y su uso en España y en el mundo, por lo que saquen sus propias conclusiones acerca de si a las empresas les interesa saber lo que se dice de ellas en la red:

 

Uso de las redes sociales en España y en el mundo

 

Nota del Editor: El video esta reproducido en esta página

 

 

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¿MARKETING SOCIAL O SOCIAL MEDIA MARKETING?

Hay una confusión en los términos. El Marketing Social es más antiguo que el Social Media Marketing. El Marketing Social es el que se aplica para cambiar, modificar, eliminar o crear un uso, una costumbre o un hábito de la sociedad. Por ejemplo: Dejar de Fumar. Lavarse las manos. Usar preservativo. Vote por Fulano de Tal, etc.

 

Por otro lado, el Marketing (sería una redundancia llamarlo Marketing Comercial) intenta aprovechar los usos, hábitos y costumbres del mercado. Sabe que intentar cambiarlos suele ser una inversión negativa o con un ROI muy lento. El Marketing -por lo general- no crea necesidades, aunque en ocasiones lo hace, porque el costo y el riesgo es alto. Suele ser mucho más rentable adaptarse a las condiciones del medio.

 

El Social Media Marketing es una variante del Marketing (general o comercial) que se orienta al target que está en las Redes Sociales. En la práctica es una nueva modalidad de SMO (Social Media Optimization) o quizás sólo es un nuevo nombre de lo mismo, con ‘novedades’ como el Community Manager o la Analítica Web.

 

En cualquier caso, llamar a las acciones de Social Media Marketing con el nombre de Marketing Social es un error gordo y contundente.

 

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PERO … ¿QUÉ ES LA NET ESTRATEGY?

Por Máximo Kinast

 

“Será el momento de los Net Estrategy por encima de los Managers de Comunidad”. Marc Vidal, CEO de Cink

Marc Vidal es uno de los más importantes gurus de Marketing en España. Suele invitar a un selecto grupo de colegas para que opinen (o vaticinen) sobre lo que sucederá en el próximo año. Ver: http://recorta.com/e6e332  Ha dicho (o hecho la predicción) de que el 2010 será el año en que los Net Estrategy superaran a los Community Manager

No hay nada (al día de hoy, 29/12/2009) en Google sobre Net Estrategy (si pones entre comillas las dos palabras), excepto un videojuego y la opinión de Marc Vidal repetida en 77 páginas. Es evidente que podemos traducirlo por Estrategia en la Red. También sabemos que Red es sinónimo de Internet… aunque, hoy por hoy, Internet es la Web 2.0.

Para los profanos, la Web 1.0 es Internet en su primera etapa, en la que unos pocos producían ‘contenidos’ (textos, imágenes, videos, etc. lo que los arqueólogos llaman ‘documentos’). La Web 2.0 es la misma Internet, pero con la participación activa en la producción de contenidos de todo el que quiera hacerlos. Algunos hablan de una Web 2.1, que sería la que contiene las herramientas virtuales (programas y servicios) que hacen posible la participación de cualquier persona en la creación de contenidos, en oposición al Web 2.0, que sería la que propiamente contiene los contenidos.

De los miles de millones de sitios web que existen en Internet, la Web 2.0 se ha orientado a unos pocos, como las redes sociales (Facebook es la más representativa); espacios para videos (YouTube); microblogs (Twitter); álbumes de fotos y su tratamiento (Frick, Picasa), además de los blogs y sitios webs, ya sea empresariales o personales. Se olvidan (o no se mencionan con la misma importancia) de otros, las herramientas virtuales, tipo wikis o los nuevos métodos de trabajo (Google apps, desktop, earth, etc); o medios de comunicación, como Skype.

En realidad, por cada uno de los mencionados, hay cientos (y quizás miles) de herramientas en Internet. Una importante decisión estratégica es elegir un servicio selectivo o extensivo, como en los antiguos portales, vertical u horizontal, según cuál sea la necesidad de comunicación.

Pero me estoy anticipando. Veamos primero que se entiende por Estrategia. La palabra viene del griego ‘stratego’, o general, cuya primera misión era posicionar las tropas. Así en la batalla de Maratón, (año 490 a.c.) diez mil griegos derrotaron a un ejército persa de cinco a diez veces mayor. La posición inicial de las tropas de Milcíades, el estratego griego, fue decisiva según coinciden los historiadores. Sun Tsu, por esa misma época escribió su libro ‘El Arte de la Guerra’, que principalmente trata de estrategia y es muy fácil de adaptar al tema empresarial. En buen romance, un misil estratégico está en un silo y no se mueve. Un misil táctico está en un submarino atómico o sobre un camión y está en constante desplazamiento.

En una empresa, como en la Web 2.0, la estrategia implica definir la posición inicial. Responder a las preguntas ¿dónde estoy? y ¿con qué cuento? Y definir la posición final, o responder la pregunta ¿A dónde quiero llegar?

La ‘táctica’ corresponde a los movimientos, al ¿cómo lo vamos a hacer para llegar? Si la estrategia es posición, la táctica es acción.

Y es aquí donde veo la diferencia entre el Net Estrategy y el Community Manager. Uno,  el Net Estrategy, define la estrategia (misión, visión, valores, objetivos, imagen, posicionamiento). El otro aplica las tácticas, lo que en Marketing es decidir y ejecutar las Políticas, en este caso, específicas de comunicación en la Web 2.0

Pienso que el tema es más complejo. Entiendo que es un trabajo de equipo, de colaboración (como casi todo lo que se refiere a Internet), que requiere de otras personas. Por ejemplo, un experto en Analítica Web, tanto para decidir el ¿dónde actuar?, como para valorar los resultados. ¿Y la creatividad? Por mucho que uno sepa de estrategia y el otro de tácticas, ambas aplicadas a la Web 2.0, no son necesariamente Creativos… ni Redactores (o Copys).

Y ¿quién coordina y dirige este equipo? Si el Community Manager se orienta sólo a las tácticas, no es el director de la orquesta. En ese caso es imprescindible la figura del Marketing Manager. Un Web 2 Marketing Manager, que vea, comprenda y conozca la importancia de cada uno de los expertos de su equipo.


EL COMMUNITY MANAGER

Por Magaly Godoy M.

Fuente: http://winred.com/marketing/el-community-manager/gmx-niv115-con10470.htm

Publicadopor primera vez en Winred.com el 06/10/2008

Con el desarrollo de las herramientas 2.0: blog, sitios sociales, texto colaborativo, etc., cada vez se hace más notoria la necesidad de que la empresa cuente con una figura que sea capaz de manejar, desarrollar y mantener las relaciones que se van creando. Un rol relevante que contribuye al exito de una empresa, pues en este momento los consumidores tienen mucho que decir y demandan ser escuchados.

En mi experiencia he tenido que realizar este rol en varias oportunidades (el de Community Manager), moderando foros y chat, creando contenido, eliminando secciones o productos que no tienen buenas tasas de demanda en la venta o aplicando reingeniería para procesos de Servicio al Cliente. La diferencia es que ahora más que una iniciativa propia es una necesidad latente que ya no puede ser esquivada por la empresa.

Es cierto que aun existen algunos ejecutivos que prefieren hacer el papel de avestruz y esconder la cabeza por temor a que el mundo digital los sobrepase, pero esa actitud sólo puede ir en contra de los intereses de cualquier empresa. Ya no puedes no comunicar, ya no puedes ignorar lo que se dice de ti en la red. Ahora somos todos digitales.


¿Quién es el Community Manager?

Con la llegada de las herramientas 2.0 hay un tema del que poco o nada se ha conversado. ¿Quién se hace cargo de mantener la relación social de la empresa o producto?

El primer paso para entrar en forma a la comunidad social digital es tener claro qué se desea conseguir con el uso de estos canales, a quién se le va a comunicar y de qué forma. Es decir tener una estrategia que incluya no sólo las preguntas básicas, sino también que nos indique cuáles productos o marcas serán elegidas, cuantas y cuáles herramientas.

Crear un blog o una página en Facebook en rigor es bastante simple, si se siguen los pasos dispuestos por cada una de las herramientas, en pocos minutos podemos ser dueños de un ‘terrenito en el universo 2.0’.

El punto es: ¿quién se hará cargo de mantener el terreno?

Aquí es cuando la figura del Community Manager comienza a cobrar fuerza e importancia, primero porque sobre alguien debe recaer la tarea de mantener los contenidos, pero más importante aun es que dicha persona será responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital. Porque como en toda relación, aquellos simpatizantes de la marca que sean atraídos por la estrategia digital deben ser atendidos constantemente. Será entonces el nexo que transmitirá a la empresa las inquietudes y necesidades de sus simpatizantes (las que también podrán necesitar ser resueltas tanto en el mundo real como en el digital).

En Web Strategy y en WebWorkerDialy ya se habla ya sobre cuál sería el trabajo en esencia de un Community Manager, lo que podemos resumir de la siguiente forma:

1.Escuchar: Utilizar herramientas como Technorati, leer blogs, foros, para encontrar lo que los consumidores están diciendo sobre la empresa o marca.


2.Responder: Rápida y apropiadamente. La empresa siempre tiene algo que comunicar.


3.Informar: Transmitir dicha información a las áreas correspondientes dentro de la empresa: Product manager, Marketing, Relaciones Públicas, Ingeniería, etc.


4.Conectar: El trabajo tal vez más importante, ser un nexo entre los clientes y el correcto interlocutor dentro de la empresa. Si el cliente está reclamando por que el producto que compró por canales remotos (teléfono, internet) no llegó en el tiempo comprometido, para la empresa es la oportunidad de revisar sus procesos logísticos.


5.Realimentar: Cada comentario, bueno o malo es la oportunidad de la empresa de saber que realmente ocurre con sus productos o marcas, de descubrir dónde están las oportunidades y de incluso corregir la estrategia de manera de servir mejor.


Es más ya estamos hablando de cuáles son los niveles de compromiso con la empresa que tienen nuestros simpatizantes. Aqui tenemos un muy útil cuadro creado por Gartner que grafica los cuatro modos básicos de comportamiento de la nueva 'Generación Virtual', la Generación V:

IMANGEN1

O sea, estamos hablando que gracias a las comunidades digitales ahora tenemos información de primera mano sobre nuestras marcas, podemos realmente leer nuestra reputación, saber sobre nuestros procesos, el éxito de un lanzamiento o de una campaña.

En resumen enterarnos en qué estamos fallando (para corregirlo) y que estamos haciendo bien (para incentivarlo).


SOCIAL MEDIA MARKETING, SEGÚN NUESTRO EVANGELIO

social-media-marketing

David Packard dijo que el marketing era demasiado importante para dejárselo al departamento de marketing. Yo he estudiado ingeniería industrial, y he trabajado en áreas de operaciones, y al final he terminado desarrollando mi labor profesional, principalmente en el ámbito del marketing y la comunicacion.

Por esta razón, me gusta corroborar esa cita.

El marketing, la función del marketing, es demasiado amplia para meterla en un departamento. Hace apenas 40 ó 50 años, el marketing casi no existía. Surgió cuando la oferta comenzó a superar a la demanda, y las empresas vieron la necesidad de conocer mejor el mercado y adaptar sus productos a sus necesidades.

Después, se puso de moda (obligadamente) orientar la empresa al cliente. A partir de ese momento, casi todas las funciones de la empresa, se convirtieron en marketing. Sin exagerar, es evidente que el marketing comprende hoy varias funciones que están desempeñadas en diferentes departamentos de una empresa:

- Investigación de mercado.
- Desarrollo de producto.
- Publicidad
- Comunicación corporativa
- Atención al cliente y fidelización.

(Dejamos fuera la función comercial, porque tiene suficiente envergadura como ser una función independiente, aunque cerca del marketing, igual que lo tiene la función de producción).

¿Social Media Marketing?

Social Media Marketing es una nueva función corporativa que evalúa el impacto de los medios sociales para una empresa en particular, y los introduce conforme a dicha evaluación, en las componentes de la estrategia corporativa que tocan el marketing, como son la publicidad, la comunicación, el desarrollo de producto (e investigación de mercado), y la atención al cliente (y la fidelización).

Esta definición pretende ser la visión que desde Territorio creativo , tenemos de la función del Marketing en Medios Sociales. Creemos además en estos 5 mandamientos a pies juntillas:

 

I) El advenimiento de los medios sociales supone una revolución, no una evolución como fue el e-Business a finales del siglo pasado (el uso de la primera Internet como un nuevo medio de comunicación empresarial).

 

II) El marketing en Medios Sociales es demasiado importante para dejárselo a cualquier director, con excepción del director general. Sea el director de comunicación, o el director de marketing, el SMM trasciende la organización tradicional de la empresa. La realidad, es que ninguno de los dos departamentos tiene experiencia en gestionar la revolución de los medios sociales.

 

III) SMM no es publicidad en medios sociales. Mucha gente cree que usando el término Social Media Marketing, hablamos del uso de los medios sociales para hacer publicidad. Pero esta visión tan estrecha, sería como pensar que el marketing es igual a la publicidad. Los medios sociales tienen poco en común con los medios tradicionales, aparte de la mitad del nombre. Es la misma distancia que separa al SMM de la publicidad.

 

IV) Comparar Social Media Marketing con Search Engine Marketing o eMail Marketing es como comparar el árbol del manzano, con cada una de las manzanas. SMM no pertenece a la misma categoría que las disciplinas “tradicionales” del marketing online, puesto que estas ramas son mayormente publicidad. El apellido “marketing” hace que se tergiverse su significado real.

 

V) El SMM no es una moda, ni una disciplina guay del management como la Calidad Total o la RSC. Es un fenómeno que trastoca en mayor o menor grado (dependiendo del sector en el que se mueve la empresa) la estrategia corporativa, como en su momento lo hizo, por dar un ejemplo, la publicidad “a secas”.

Al menos, también estamos seguros que el Social Media Marketing es demasiado complejo, como para dejarlo en mano de “los de Territorio creativo”. Este artículo pretende exponer nuestra visión y cómo enfocamos los proyectos que desarrollamos para nuestros clientes. Pero somos conscientes de que hay muchas visiones a cual más enriquecedora (entre ellas, la de nuestros lectores). Este post de Peter Kim me gusta pero no he encontrado muchos que resuman una definición, así mejor abrimos debate.


PS. Por cierto, Social Media Marketing no es Social Media Optimization, pero eso dará para otro post.


Más en eTc:

- Qué hace exactamente un Community Manager.
- De los Social Media al Social Business.
- Del marketing tradicional al compromiso social.

 

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LA FUNCIÓN DEL COMMUNITY MANAGER

Publicado por Fernando Polo

Fuente: http://etc.territoriocreativo.es/etc/2009/11/community-manager-whitepaper.html

La figura del Community Manager va cobrando peso específico en la empresa.

El Social Media Marketing va ganando importancia, y como en todo arranque, existe un poco de desconcierto sobre lo que significa ese perfil, sobre sus responsabilidades, o sobre su remuneración, por ejemplo. A raíz de un post de José Antonio Gallego en eTc sobre el Community Manager,

Territorio creativo se puso en marcha junto con la AERCO (Asociación Española de Responsables de Comunidad Online), para elaborar un “sencillo” documento que ayudase a arrojar un poco de luz sobre el concepto, sus tareas y sus responsabilidades.

Dos semanas después (hemos intentado volar bajo) estamos “orgullosísimos” de presentar públicamente el whitepaper.

Hemos trabajado bajo la premisa de que existen principalmente dos tipos de Community Managers en la empresa: el gestor de comunidades online «ad-hoc» y el gestor de la comunidad de la marca.

El primero más veterano y el segundo creciendo al mismo tiempo que se populariza el uso de blogs, plataformas de microblogging como Twitter o redes sociales como Facebook.

Según reza en el whitepaper, “el objetivo del documento es fijar algunos conceptos comunes en ambos casos, para ayudar a las personas que están buscando información destinada a orientar su carrera profesional hacia este perfil y a las empresas que buscan ampliar su conocimiento sobre la función de Community Management.”

Hay un apartado de definición del puesto, otro de responsabilidades y otro de aptitudes técnicas y actitudes. Además, se seleccionan algunas herramientas de ayuda y se introduce una pequeña reseña sobre el concepto de Cultura 2.0 y la deontología profesional del puesto.

community-manager-whitepaper.jpg

Pero el apartado estrella es un extracto de 11 entrevistas realizados a otros tantos Community Managers españoles, de empresas como Honda, BBVA, Coca Cola, El País, Infoempleo, ABC.es o Puma Time en las que hablan de sus responsabilidades, y exponen su visión de lo que este papel debe ser dentro de las empresas (las entrevistas completas intentaremos irlas introduciendo progresivamente en el blog).

No os aburro más, y os invito a descargar el pdf directamente.

Y a retuitearlo compulsivamente, claro (notaréis un pequeño guiño, dentro del pdf ;-)

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¿QUÉ ES UN COMMUNITY MANAGER?

Fuente: http://lahuelladigital.blogspot.com/2009/11/que-es-un-community-manager.html

 


«¿Es un webmaster? No. ¿Es un experto en marketing? Tampoco.
Es la persona que gestiona y dinamiza las conversaciones que se producen en las comunidades online entre una marca y los usuarios. Es decir, es un community manager.
Esta definición, al igual que ocurre con el propio perfil profesional, aún está perfilándose. La Asociación Española de Responsables de Comunidades Online (AERCO) y la agencia de social media marketing Territorio Creativo se han propuesto dar el primer paso para ayudar a las empresas a comprender el papel que desempeñan estos profesionales con la presentación de un whitepaper que recoge recomendaciones para los candidatos a esta opción profesional y las empresas que busquen este perfil.
El whitepaper, titulado La función del Community Manager: cómo las empresas están organizándose para crear y hacer crecer sus comunidades, detalla las funciones, responsabilidades y habilidades del community manager y, además, informa sobre diferentes servicios y herramientas que facilitan su función»... [+] Korokobu
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¿QUÉ SIGNIFCA REALMENTE SER UN COMMUNITY MANAGER? (Parte 1ª)

Publicado por Pablo el 29 de October de 2009 a las 22:35

Fuente: www.unblogged.net/que-significa-realmente-ser-un-community-manager-parte-1/

Publicado por Pablo el 29 de October de 2009 a las 22:35
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Community Manager

Por estos días se ha puesto de moda abrir posiciones para cubrir el puesto de Community Manager.

Pero… empresas que recién comienzan a transitar el camino de los nuevos medios.. cómo saben qué perfil es necesario para contratar a alguien a cubrir dicha posición?

Muchos de los avisos pidiendo estos puestos dan risa, revelando lo poco que se sabe del tema, y lo peor de todo: le hacencreer a cualquiera con una conexión en internet que efectivamente tiene lo que se necesita para ocupar ese puesto.

Veamos en este artículo de dos partes, algunos puntos importantes a tener en cuenta, para saber qué es lo que hace y no hace un Community Manager, y anticipar si el perfil de quien vamos a entrevistar encaja con la posición.

Comunicadores Experimentados

Algo que un buen comunicador debe saber hacer es escuchar. Eso puede envolver muchas cosas. Algunas tales como crear sitios y espacios de comunidad donde los usuarios poseean un lugar para poder interactuar con uno directamente; y por otro lado, tener las habilidades para entender qué se está diciendo de la marca/empresa fuera de ese espacio.

Adicionalmente a escuchar y comprender, un Community Manager debe comunicarse con su propia y auténtica voz, no con un mensaje bajado desde marketing.

Mezcla perfecta

El Community Manager debería ser una mezcla entre el anfitrión de una fiesta, y un encargado de restaurante. Esto, debido a que el primero necesita ser mucho más people-oriented, y el segundo debe tener una visión clara del negocio.

El Community Manager debe tener un balance entre ambos sets de habilidades.
El anfitrión debe conectarse y conectar a las personas entre ellas, recibir correctamente a los nuevos invitados, mantener las conversaciones desarrollándose entre los presentes, y repasar una y otra vez a todo el público con una sonrisa y saludo.

El encargado de restaurante se asegura que el ambiente es el correcto, que la cocina funciona efectivamente, y ayudar al resto del staff del negocio a que realicen el delivery de sus tareas de la mejor manera, para crear una experiencia única a los clientes.

Embajadores y Abogados

Otra mezcla que debe ser equilibrada es la que hace envuelve a las responsabilidades del Community Manager: la primera para con su empleador, y la segunda, para con la comunidad.

De esta manera, debe tener en claro el estado del mercado y la competencia, las necesidades de las personas, y las intenciones de los consumidores. Avocar por los intereses de la empresa, sin dejar de tener en cuenta las expectativas y necesidades de la gente dentro de su comunidad.

Conocer múltiples plataformas

No todo pasa por twitter o Facebook. Las compañías pueden interactuar con sus usuarios/clientes/prospectos enuna amplia gama de formas.

Reviews en blogs, entradas en Wikis, posicionamiento en motoros de búsquedas, MySpace, plataformas especializadas en revisiones/recomendaciones/análisis, videoblogs, sitios de preguntas y respuestas, foros y más.

Como pueden apreciar, la pluralidad de las plataformas es inmensa, y el Community Manager debe saber cómo desenvolverse en cada una de ellas, teniendo en cuenta sus reglas, límites y procesos.

Estos puntos nos dan una idea más clara de los skills que tenemos que buscar en un candidato para la posición de Community Manager.

En la segunda parte de este post que postearé la semana que viene, veremos con mayor profundidad y detalle cuáles son las responsabilidades a cubrir por una persona en este rol.

Qué les pareció esta primera parte?

PD: Ya está posteada la Parte 2!!


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Qué significa realmente ser un Community Manager? (Parte 2)

Publicado por Pablo el 10 de November de 2009 a las 23:44

La semana pasada empecé este artículo de dos partes.

Así que si no leíste la parte uno, terminá este párrafo dirigiéndote directamente a la primera parte.

Para los que ya disfrutaron el post anterior, seguimos con algunas funciones más específicas de la posición en sí.

Ni una ni dos: muchas responsabilidades

Las responsabilidades del Community Manager se extienden más allá de lo que comúnmente se piensa.

En su rol, cruzará diferentes disciplinas como Marketing, Relaciones Públicas, Tecnología y Cultura en Internet, para poder responder en diferentes frentes de acción.

Vamos a dividir estas responsabilidades en algunas categorizaciones si se le puede llamar, a fin de darnos una idea de la pluralidad de funciones que puede abarcar el puesto.

Marketing Online, Estrategias de alcance y visibilidad online.

  • Contribuír al desarrollo de la estrategia de marketing online para el alcance de la marca en internet.
  • Crear relaciones  con diferentes usuarios para generar una relación de comunidad alrededor de la marca, de manera interna y externa.
  • Monitorear conversaciones y eventos claves, para asegurarse que la compañía participa efectivamente de las mismas.
  • Participar en sitios de Social Networking, a fin de ocupar el nombre de la marca, crear perfiles en dichos sitios, y proteger los mensajes de dichos perfiles.
  • Administrar, mantener y asegurarse del éxito del blog corporativo de la empresa.

Relaciones Públicas

  • Identificar los influenciadores en tu industria. Establecer relaciones, partnerships, y colaborar en conjunto con ellos.
  • Encontrar y motivar a los principales voceros externos de la compañía, y asegurar que sus esfuerzos son reconocidos.
  • Responder a crisis comunicacionales a tiempo y de manera apropiada.
  • Actuar con excelente juicio a la hora de contactar a clientes/usuarios al comunicar tópicos potencialmente controversiales.
  • Motivar el Word of Mouth, enseñar a los evangelistas como iniciar y sostener conversaciones.

Soporte Técnico y al Cliente

  • Hacerse uno con el producto. Aprender y conocerlo de arriba a abajo y de adentro hacia fuera.
  • Recolectar información de los usuarios, y agradecerles de su feedback.
  • Redirigir las consultas/quejas/feedback de los clientes a los departamentos correctos dentro de la empresa.
  • Asegurar la imagen positiva de la empresa en el ambiente, y reflejar su compromiso para con el servicio al cliente.
  • Trabajar en conjunto con el departamento IT de la empresa, a fin de asegurar una comunicación correcta de temas técnicos hacia los clientes.

Más responsabilidades del Community Manager

- Coordinar la creación y aplicación de políticas y estrategias de engagement, incluyendo una política interna/externa en cuanto al blogging, programas de relaciones formales con bloggers, y actividades de monitoreo en medios sociales.

- Ser el recurso primario en los nuevos medios. Ser el acceso a la información sobre la empresa/nuevos productos/nuevos servicios antes de que se convierta en fuente un canal no oficial, con información errónea/escasa.

- Ser el punto de contacto de manera interna en la empresa, para comunicarse en los nuevos medios. No es bueno tener múltiples discursos de diferentes emisores en canales demasiado diversos.

- Entrenar a grupos funcionales dentro de la empresa en lo que respecta a nuevos medios: departamentos como Marketing, Comunicaciones, Recursos Humanos, PR y IT; en tópicos relacionados con entender la cultura de las nuevas herramientas sociales y cómo se relaciona con sus roles.

- Coordinar las tácticas de respuesta a las crisis de Social Media: Concensuar con los grupos internos una respuesta apropiada en diferentes canales. Asesorar sobre la posible respuesta de la comunidad a dicho mensaje. Medir y trackear las interacciones de grupos internos y externos durante los períodos de crisis de comunicación.

- Ser el enlace con los Community Managers de empresas proveedoras, asociados estratégicos e incluso la competencia.

- Mantenerse al tanto y conocer a fondo todas las herramientas de Social Media, mejores prácticas de uso, y conocer cómo otras empresas están utilizando y sacándole el  jugo a las mismas.


Conclusión


Cómo pueden ver, la posición de Community Manager es mucho más completa e integral de lo que muchos imaginan.

Las empresas deben entender a profundidad el perfil, a fin de poder reclutar a las personas indicadas.

No es cuestión de contratar a alguien que labure en un cyber y tenga acceso a internet todo el día; ni tampoco contratar a cualquiera que tenga una cuenta de twitter o Facebook.

De nuevo, el perfil es muy nuevo y en muchas empresas no se encuentra lo suficientemente definido; y justamente creo que posts como este deben servir de guía o de referencia al menos.

Espero sus comentarios, ideas, consultas y sugerencias!


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