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MARKETING DIGITAL con Máximo Kinast

Marketing Conceptual

¿Conoces el verdadero significado de la palabra Marketing?

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Un error que dura cien años

Escribe Máximo Kinast

Así, en 1902 en la Universidad de Michigan el profesor E. D. Jones impartió un curso titulado The distributive and regulative industries of the United States, en cuyo folleto descriptivo se utiliza por primera vez el término Marketing" (Bartels, 1988)

Como dice Bartels, ese bien puede ser el origen del término Marketing. Y el origen de un error de traducción o de interpretación que perdura hasta nuestros días. Market, en inglés, es Mercado en castellano. Por eso los mexicanos que siempre han querido ser más castizos que los españoles han traducido Marketing por Mercadeando y por otras palabras como Mercadeo o Mercadotecnia, que han confundido y complicado el significado.

A esta confusión contribuyen instituciones tan prestigiosas como la American Marketing Asociation, mas conocida por sus siglas AMA, o ilustres gurús como Phillip Kotler, como podemos ver en la mismísima Wikipedia se encargan de dar definiciones oscuras, casi incomprensibles, como podemos citar:

Kotler nos dice que es "el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios"

Es difícil contradecir a Kotler, pero me cuesta entender por qué habla de un "proceso social y administrativo" y excluye los procesos comerciales, o los procesos culturales, o los procesos económicos… Y por qué se refiere sólo a "grupos e individuos", una expresión que no incluye necesariamente a gobiernos, colectivos, asociaciones, empresas, parejas… Y por qué impone la condición de que -por definición- el Marketing satisface necesidades, cuando sabemos que es perfectamente posible elaborar un excelente Plan de Marketing, con la sana intención de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y no conseguirlo. Al menos no con todos los clientes. ¿No hubo Marketing si no hay satisfacción?

No voy a entrar en la definición de la AMA porque nos encontraremos con contradicciones inexplicables, como puede comprobar cualquier lector que entre a Wikipedia y la lea con espíritu crítico o, simplemente, con ganas de entender que es el Marketing.

El error nace de confundir un espacio físico, como puede ser una plaza de mercado o un espacio imaginario, como puede ser un target, al que también podemos llamar mercado potencial, con una acción. Confundir espacio con acción nos ha costado casi cien años para descubrirlo.

También ha influido el 'amor a la camiseta' ese toque personal que cada profesional quiere dar a su profesión para hacerla más científica, más técnica, más atractiva, que nos induce a crear palabras, inventar conceptos, complicar lo simple hasta confundir el círculo con un cuadrado.

Marketing es gerundio y por eso la palabra siempre se ha referido a lo que se hace en un Mercado. No se refiere al espacio. Se refiere a lo que se hace, o sea a lo que es evidente, o sea, comprar y vender. Hacer negocios. En una sola palabra, Marketing es Negociando y eso ya lo sabemos hacer desde la prehistoria, aunque lo podemos mejorar mucho con las nuevas tecnologías.

¿MIOPÍA DE MARKETING? YO LLEVO GAFAS

¿MIOPÍA DE MARKETING? YO LLEVO GAFAS

Publicado por Daniel Pagès en Conceptos del Marketing 

Fuente: http://www.puromarketing.com/27/26300/miopia-marketing-llevo-gafas.html

Daniel Pagès 

"Lo fundamental es la creencia de que podemos "crear" nuestro futuro".

Es interesante ver como un artículo de 1960, "Miopía de Marketing" de Theodore Levitt (Harvard Business Review) nos puede ayudar a contextuar posiciones y visiones empresariales actuales.

El texto trata del desarrollo y de la cultura empresarial apuntando como "miopía" la poca visión de futuro y el no saber gestionar el cambio del mercado y sus demandas, lo que llevan a muchas empresas al fracaso, lo demuestra con el sector ferroviario norte americano y su decadencia, donde sus ejecutivos y empresas no entendieron el beneficio central de su negocio pensando que su propósito y orientación eran la industria y servicios ferroviarios, si avanzasen para lo que realmente motivaban a sus clientes observarían que su negocio era el transporte de personas y cargas, podrían en su momento extender sus acciones estratégicas a empresas aéreas y automovilísticas donde dominaban varias áreas de estos negocios "que ya sabían hacer" que era transportar personas y cargas.

Actualmente las nuevas tecnologías, las redes sociales y la "marabunta" de apps están cambiando notablemente la forma de competir, acceder, conectar, interactuar con el mercado, también está conllevando, entre otras cosas, a la "hipermetropía" (visión borrosa del presente) además de la ya mencionada "miopía" de marketing, debido que muchas empresas al estar centradas en sus problemáticas diarias y mirando solamente sus competidores directos, que producen básicamente lo mismo, no se dan cuenta que otros sectores y factores que parecen no tener nada que ver con sus negocios, les pueden hacer frente e incluso eliminarlos del mercado, ejemplos actuales: Los relojes despertadores, radios a pilas de bolsillo, grabadores, por citar algunas de las industrias que prácticamente están en extinción por no saber entender o reaccionar a la competencia de la telefonía móvil.

Gana relevancia el factor tiempo físico, el mercado es como una arena en que las empresas compiten por vender sus productos, donde la clave es la decisión de compra del consumidor, las empresas buscan ser percibidas como la mejor opción de compra, para esto es esencial la atención y percepción de su target de mercado y clientes, por tanto el espacio de tiempo y su disposición, pasa a ser parte del compuesto competitivo.

El consumidor dispone de un tiempo limitado y no quiere perderlo con publicidad o inputs mercadológicos, están saturados y tienden a tener una postura más selectiva y crítica, están cada vez menos motivados a usar códigos QR, terminales interactivos, incluso las apps (conforme Gartner el 99% de las aplicaciones son un fracaso), conquistar segundos de atención del público o consumidores es cada vez más difícil, tenemos que tener en cuenta que el trabajo, la vida social, el hacer del día a día consume una buena parte de nuestro escaso y cada vez más valorado tiempo.

El futuro se está decidiendo hoy, nadie nos enseñará el camino, no podemos desperdiciar nuestro tiempo, corremos el riesgo de perder la salida.

Las personas en general, más prósperas y educadas, con mejores opciones de vida, se niegan a ser masificadas, exigen ser tratados como individuos creando sintonías de pequeños grupos, desencadenando procesos de diferenciación, ruptura y reconceptualización de los valores y conceptos de vida. El impacto del cambio, acceso, adaptabilidad, tecnologías y conocimientos conlleva a una sociedad de sintonías distintas y en tiempos desincronizados, la intangibilidad de estas conexiones y sus enigmáticas correlaciones están haciendo la segmentación del mercado mucho más compleja, hay que saber escuchar, aprender, conocer y respetar la dinámica de estas sintonías de pequeños nichos, que en un mercado cada vez más global abren inmensas posibilidades.

Dentro de este escenario el marketing está en la línea de frente y tiene que buscar nuevas soluciones para poder crear futuro, hay que avanzar adaptarse a los cambios y saber orientar muy bien el negocio, medir claramente la competencia y su matriz de tiempo y crear una lógica de acciones que sean enfocadas a reducir los factores de resistencia, creando un "approach" que impulse la marca y los productos a sus objetivos de mercado.

Construir, conectar, comunicar y sintonizar son las premisas para garantizar la supervivencia de las empresas. Utilizar gafas es justamente percibir y graduar la realidad tanto presente como futura.

"The time is gone, the song is over thought I'd something more to say" (Time - 1974 - Dark Side of the Moon - Pink Floyd)

Nota de la Redacción: El video de Chaplin no venía con el artículo, pero nos pareció muy ilustrativo subirlo. Si no se abre está en 

https://www.youtube.com/watch?v=b6mrvKTopY8

El Community manager, de la A a la Z

Publicado por SOL DE LEÓN

Fuente: http://www.territoriocreativo.es/etc/2013/04/el-community-manager-de-la-a-a-la-z.html

En febrero de 2010 publicábamos en #TcBlog las 7 Ces del Community Manager: seleccionábamos como factores críticos de este perfil profesional el ContenidoCariño 2.0CulturaConversación,CreatividadCarácter y Constancia. En los comentarios, vosotros, los seguidores del blog, nos aportasteis muchas “Ces” más: Cercanía, Coherencia, Capacidad, Calidad, Curiosidad, ‘Cool’, Calma, Cooperación…

Pasa el tiempo, y la figura del Community manager también está evolucionando, adoptando nuevos roles y funciones, y sorteando los “ataques” que sufre esta figura en auge. ¿Qué tiene que tener un buen Community manager? ¿Qué nuevos roles está adoptando? ¿Qué es lo que le define? ¡Probemos con el abecedario completo! 

Un Community manager actúa como árbitro entre la comunidad y la marca. Conoce todo lo que se dice de ella: no navega, sino que bucea a fondo en la web para estar al día de los comentarios y críticas que sobre ella se vierten. Participa en la conversación: es la voz de la marca hacia los clientes y debe comunicar el feedback de éstos a la empresa. Una de sus principales tareas es ladinamización: se esforzará por dotar de contenidos a la comunidad, para mantener activas las conversaciones sobre sus productos/servicios. No basta con publicar y contar los “Me gusta”, sino que debe escuchar y ser empático para entender las necesidades de las personas, para reforzar suengagement. Su esfuerzo tendrá recompensa: la fidelización de la comunidad de seguidores.

Es la voz de la marca pero puede permitirse un guiño: copys amables que humanizan la imagen de la marca y la convierte en una entidad más cercana a sus seguidores. Así nos lo demostraron hace unos días Kit Kat y Oreo.

En Social Media, la instantaneidad es un gran valor: las personas quieren respuestas y las quieren “¡ya!” Afortunadamente, esta exigencia viene acompañada muchas veces de una felicitación si la atención ha sido rápida.

El Community manager conoce las modas: las jergas propias de su comunidad y las que van surgiendo, los ‘Ola Ke Ase’ y memes del momento. Como aprendiz del “dar cera, pulir cera”, su destreza en el kárate le permitirá sortear los golpes de los trolls que aparezcan dispuestos a generar una crisis de reputación.

Aprender, aprender y querer seguir aprendiendo: leer (noticias, blogs, comentarios…) nos permitirá aumentar nuestros conocimientos y formación, conociendo las novedades que afectan a nuestro trabajo tan pronto como se vayan produciendo. Hay que curiosear, leer y empaparse cual esponja de todas las novedades del sector.

Si hay una tarea que define el trabajo diario del Community manager es la monitorización: tiene que abrir permanentemente las orejas para estar al tanto de qué se dice de la marca, cómo se dice, dónde lo dice, quién lo dice, ¿hay algún cliente dispuesto a defender a tu marca? ¿Dicen algo negativo, sin fundamentación? Entonces el Community manager tienen que respirar y relajarse: en todo momento es fundamental controlar los nervios y no dejarse llevar por un primer impulso.

Una cuidada ortografía es fundamental: el community manager escribe en nombre de una marca y, por tanto, debe pulir al máximo sus mensajes, repasarlos una, dos, tres o las veces que haga falta antes de publicarlos hasta estar seguro de que no contiene ningún error ortográfico. Como suele decirse, “las faltas de ortografía son la halitosis de Internet”.

Ser el primero es importante: llegar antes que nadie, convertirse en pionero cuando nace una nueva red social; estar al día de las novedades que van surgiendo en el entorno digital o en el que opera la empresa; y profundizar en las nuevas posibilidades que brinda ese lanzamiento.

Al final, según el tipo de empresa, el día a día del Community manager se puede reducir a la respuesta de quejas de los consumidores: atenderlas rápido y ofrecer una solución efectiva (y satisfactoria para ambas partes) son responsabilidades que recaen en el Community manager. Porque son muchos los que se quejan por un problema con una marca, pero también los hay que saben valorar la buena atención recibida por parte del Community manager en cuestión.

La templanza es una de las cuatro virtudes cardinales, también necesaria en el Community manager: ser moderado y sobrio, no dejarse llevar por la emoción y saber templar también el ánimo de los seguidores.

¿Algún don más? Sí, la ubicuidad. Pero digital, claro: saber manejar con soltura todas y cada una de las plataformas sociales en las que está presente de forma oficial su marca; y conocer las demás para poder escuchar en ellas qué se dice de la marca, o para ir diseñando una posible estrategia si fuera pertinente abrir un perfil ahí. Allá donde esté la marca, debe esforzarse por conformar una comunidad con vitalidad, en la que la gente hable e interactúe: una comunidad viva.

Somos digitales: las www las llevamos en nuestros genes, de nacimiento o por adopción. Pero eso no convierte a un Community manager en un X-Men: los Community manager no tienen (ni deberían tener) superpoderes. En su desempeño profesional tropezarán con mucha gente dispuesta a ponerles la zancadilla: si es tu caso, recuerda el proverbio ruso: “Caer está permitido, ¡levantarse es obligatorio!”

 


 Sol de León 

Sol de León Community Manager en Territorio creativo. Licenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia (UPSA), máster en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet (ESDEN).

 


10 claves para entender el Social Media Marketing

Fuente:

http://www.puromarketing.com/42/11566/aspectos-claves-importantes-para-entender-social-media-marketing.html

por Carolina Velasco

El  Social Media Marketing de los inicios de la Web 2.0 dista mucho del que protagoniza hoy el consumidor. No en vano es quien elige qué compra y con qué empresas se vincula, qué publicidad quiere recibir y con qué marketing se desatan sus emociones, ejerce el poder de decisión.


Transitando por un ciclo en el que conjugamos la Web social con la Web ubicua, todo ello cada vez más desde la autonomía que nos otorgan nuestras tablets, parece haber llegado el momento de comprender y perfeccionar nuestra estrategia de marketing en los Social Media ahora que la migración llega a su fin.


Escuchar, dialogar, regalar, entregar calidad, comprometerse con los consumidores, son habilidades que cualquier marca debe desarrollar si busca obtener el preciado tesoro del Social Media; la influencia.


¿Pero qué es el Social Media Marketing en el momento actual y cuáles son las claves para entenderlo?


De la creatividad dispersa a la innovación planificada: SMM  y empresa indivisibles


La demanda de las redes sociales no hace sino aumentar. Nuevas profesiones emergen producto de la necesidad de articular de forma cada vez más segmentada las distintas aristas de las opiniones únicas que construyen la red, cada vez más poderosa y cada vez más grandes.


El gran desafío radica en transformar la dispersión -siempre presente en los procesos creativos- en innovación organizada.


Del empleado al emprendedor, modelo productivo: Networkers


Los profesionales 2.0 están cada vez más demandados y las empresas son capaces de comprobar cómo, la visibilidad, apertura e información derivada de la interacción en los Social Media, es una fuente inagotable de oportunidades.


2012 será la culminación del tránsito hacia el empleado 100% digital, un modelo productivo en el que todos, usuarios, consumidores productores y empleados, serán la misma persona. Ahora las marcas tienen un canal de comunicación directa con sus consumidores, lo que deriva en un marketing siempre dinámico y retroalimentado de influencias individuales.


SCRM inherente al social media marketing y línea directa con la reputación


El CRM o mejor dicho el SCRM, seguirá en aumento y serán las redes sociales quienes ostenten el monopolio de la exposición y evaluación, públicas y constantes, de las acciones de las marcas.


Del social media vs. crisis económica, una realidad palpable


En el momento actual los recursos y el acceso a los mismos, son imitados. La coyuntura económica, lejos de ser parte de la crisis, se transforma en una nueva realidad en la que es necesario aterrizar. El cambio es  real; del modelo productivo y del orden social en su conjunto.


La rápida penetración del mercado educativo, así como las organizaciones sin ánimo de lucro y otras industrias que se han mantenido al margen, será una realidad en un 2012 donde el Marketing en el Social Media, se construye a golpe de intercambio de opiniones, intereses y necesidades.


Facebook no es Social Media


Cambio, dinamismo, aceptación e innovación. Todo ello desde la asociación del ser humano y a través de la interacción en grupos híper segmentados  y en constante movimiento. Resulta una utopía pensar que un solo entramado social puede ostentar el monopolio de un modelo que emerge con la integración y la ubicuidad como grandes fortalezas.


Blog y perfiles sociales en los distintos entramados donde interactúa su público objetivo y competencia, son esenciales para cualquier marca que busque ser “influyente”. Facebook no es todo el Social Media.


Las métricas, antes, durante y después, objetivo: cuantificar la eficacia


Optimizar las herramientas se hace cada vez más necesario ante un contexto ubicuo, dinámico, en tiempo real y sin limitaciones de índole alguna. Parametrizar, analizar, gestionar y monitorear, se transforman en acciones indispensables para consolidar una marca en el ecosistema social actual.


La inversión, cada vez más cerca de ser medida


La búsqueda del ROI ha sido un objetivo siempre pendiente para las marcas. Sin embargo, 2011 nos dejó más cerca de lograrlo cuando la acción social pasó a ser una variable determinante en los resultados de búsqueda.


El Community Manager, espejo de la  eficiencia del SMM


Community Managers; marketing+ gestión de la crisis = consolidación de la influencia. Qué duda cabe que los CM se han transformado en un espejo donde nos miramos todos los que, de una u otra forma, buscamos consolidar la marca que representa nuestra prestación de bienes y/o servicios (y ser reconocidos por ello)


La nueva publicidad, el mensaje es el medio


La nueva publicidad debe ser capaz de desatar las emociones (hilo conductor de los vínculos) logrando impactar a su público objetivo con el mensaje. Una publicidad que en 2012 se aleja completamente de los objetivos comerciales.


Respeto, cualidad inherente al nuevo liderazgo


Quizá el “gran desafío” para los seres humanos pero sin duda, clave del éxito en el marketing del social media. El Respeto forma parte del nuevo liderazgo y ello es así porque es imperativo para generar credibilidad y confianza, requisitos “sine-qua-non” para lograr una estrategia de social media marketing exitosa. 


Un nuevo ciclo con grandes desafíos… y ¿os habéis dado cuenta que todos ellos son relativos a los valores y la ética? El Social Media Marketing es indispensable para consolidar una marca y para entenderlo, sólo necesitamos situar al cliente como nuestro único objetivo.


TUTORIAL: WEB 2.0

http://solorobotica.blogspot.com/2011/07/tutorial-web-20.html

El termino web 2.0 está asociado con servicios web que permiten la máxima interacción entre los usuarios y el desarrollo de redes sociales, es un espacio para expresarse y opinar, buscar y recibir información de interés, colaborar y crear conocimiento, compartir una gran variedad de contenidos.

A diferencia de las tradicionales páginas de internet donde los visitantes solo podían leer las publicaciones, en la Web 2.0 toda la comunidad puede interactuar, dando sus opiniones y compartiendo diferentes contenidos.

La Web 2.0 no es precisamente una tecnología, sino un nuevo escenario de trabajo o de ocio, donde los usuarios puedan colaborar y compartir información.  





  • Recopilar información de un tema que se esté trabajando en clase
  • Debatir diferentes temas de clase en un foro
  • Realizar trabajos en grupos a través de la web
  • Crear blogs para intercambiar información de los temas de clase
  • Compartir las fotos y vídeos de los proyectos realizados en la clase.



  • Para expresarse  y publicar: blog, wikis
  • Para publicar y buscar información YouTube, Flickr, Picasa, SlideShare.
 


  • Para encontrar información y conocer las últimas noticias: RSS, GoogleReader, buscadores especializados
                         
  • Redes sociales: Facebook, Twitter





A CONTINUACIÓN ENCONTRARAS UNA LISTA DE ENTRADAS DONDE DETALLAREMOS CADA UNA DE LAS HERRAMIENTAS DE LA WEB 2.0






Fuentes:

http://www.peremarques.net/web20.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
http://www.maestrosdelweb.com/editorial/web2/

 

Publicado por Ángela Bravo en 7/10/2011 04:02:00 PM

NEUROMARKETING: La emoción, no la razón, dirige el comportamiento consumidor

Fuente: http://recorta.com/0100ba

Enviado por Manuel Gross el 04/12/2010 a las 13:07
Manuel Gross

 

Neuromarketing.jpgPor Juan Uzcátegui 

 

Es el nuevo paradigma de la investigación de mercado, basado en la neurociencia, estudia las respuestas del cerebro respecto a los estímulos de marketing. Utiliza mediciones biométricas, para monitorear la actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel. Principalmente emplea la (FMRI) resonancia magnética funcional, la (SST) tipografía de estado estable (electroencefalografía avanzada) y la (TOFD) tomografía óptica funcional difusa.

 

El estudio de esa respuesta cerebral, implica la mente y la conducta del consumidor o del cliente, más allá de lo que hace, más allá de lo que dice, específicamente la actividad neuronal y el flujo de la energía a través de la sangre, lo cual indica la parte del cerebro que responde a imágenes, sonidos, olores, texturas o sabores asociadas a un producto. Se mide el interés, la atracción, el rechazo y la memoria a largo plazo.

 

En este sentido, el principal hallazgo del neuromarketing que rompe el paradigma anterior, es que la razón no dirige el consumo, ni la compra, es la emoción. Que la mayor parte de nuestras conductas se desarrollan a nivel subconsciente y sólo una pequeña parte es a nivel consciente. Esto es algo que simplemente nos obliga a replantear la investigación de mercado.

 

Según el psicólogo, Jerome Kagan: "Un 99% de los procesos mentales tienen lugar en nuestra mente inconsciente, ese guiso maravilloso, aunque desordenado, de recuerdos, emociones, pensamientos y otros procesos cognitivos de los que no somos conscientes o somos incapaces de expresar".

 

Precisamente esa mente, sobre la cual existen muchos tipos de definición, desde la científica hasta la esotérica. Hoy se habla del sexto y hasta el séptimo sentido; asociados al fenómeno en el que un estímulo activa las neuronas y se producen descargas electromagnéticas en forma de pensamiento consciente; al fenómeno de la intuición; hasta la capacidad de comunicarnos más allá de los sentidos conocidos.

 

También hay que hablar de la mente colectiva, reflejando la interacción y la influencia en la generación de pensamientos. A su vez la mente del mercado, hace referencia a una mente colectiva formada por la mente de consumidores y empresarios o también de los mercadólogos. Es por ello que el reto es entender las interacciones de la mente, el cuerpo, el cerebro y la sociedad en general.

 

Citando a Martin Lindstrom, un reconocido asesor de marketing de su libro Compradicción (Buy·ology): "lo que decimos sentir sobre un producto no sirve para predecir verdaderamente cuál ha de ser nuestro comportamiento, la investigación de mercados es esencialmente poco confiable y a veces puede llevar a una compañía por el camino errado o destruir totalmente un producto".

 

Sin embargo, no se debe interpretar que lo hecho hasta ahora, debe desaparecer pues no sirvió de nada, el asunto es que estábamos trabajando sólo con la punta del iceberg. Que hoy tenemos acceso a la tecnología que nos permite explorar donde realmente está la información más valiosa para el marketing en lo profundo del inconsciente.

 

Según George Lowenstein, uno de los pioneros de la neuroeconomía: "El proceso de selección es relativamente automático, se deriva de hábitos y otras fuerzas inconscientes y se ve enormemente influido por el contexto social y físico en que actúa el consumidor".

 

Es por ello, que no se trata sólo de comprar equipos para estudiar el cerebro y las reacciones de los consumidores frente a los estímulos del marketing, hay toda una serie de teorías psicológicas, sociológicas, antropológicas, económicas entre otras que siguen influyendo en el comportamiento del consumidor. Pero lo que cambia es la importancia de lo emocional sobre lo racional, probado a través de la neurociencia.

 

Gerald Zaltman, un especialista en el neuromarketing concluye: "Nada es tan simple en el cerebro. No podemos ’leer’ pensamientos específicos; sólo podemos decir que unas zonas del cerebro que se sabe que están asociadas a unas clases particulares de pensamientos y sentimientos se han activado. Se pueden hacer inferencias sobre la calidad de esos pensamientos si sabemos qué otras zonas muestran coacción o acción antes y después que otras, pero seguimos sin identificar el pensamiento o el sentimiento exactos. No obstante, con el tiempo, las técnicas de neuroimagen servirán, seguramente, como herramientas útiles para proporcionar a los consumidores bienes y servicios mejores y más valiosos".

 

También se puede acceder al inconsciente, mediante las técnicas proyectivas o las metáforas como Zaltman enseña, asumiendo las limitaciones de la medición, mientras accedemos a la tecnología. Pero es un punto de partida para comenzar a cambiar o formular nuevas teorías, leyes y modelos en las diferentes áreas del conocimiento.

 

Progresivamente he venido incluyendo en mis clases el neuromarketing, aunque en la mayoría de los textos de consulta de marketing no se encuentran desarrollados. Pero estamos presenciando el cambio, aún no es generalmente aceptado, algunos dicen que es muy pronto, pero muchas universidades están comprometidas con estas investigaciones y algunas empresas ya lo están usando y los resultados son considerablemente mejores y para el beneficio de todos.

 

Publicado por Juan Uzcátegui

Juan Uzcátegui: T.S.U en Administración de Empresas, Licenciado en Administración mención Mercadeo, Especialista en Mercadeo, Formación Docente.

Fuente Original: Macellum  

Imagen: Neuromarketing  

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LA LARGA COLA / THE LONG TAIL

La Larga Estela – El fin de Pareto

Chris Anderson

http://babalum.com/2006/10/12/la-larga-estela-el-fin-de-pareto/

Olvídate de hacerte rico gracias a unos pocos éxitos en los 40 principales. El futuro de la industria discográfica está en millones de nichos con pocos fans.

Nota de Babalum: el artículo tiene ya unos años y aunque el contenido continúa siendo de rabiante validez, los precios, ejemplos numéricos o Webs indicadas pueden haber sufrido cambios en la actualidad.

En 1998 un escalador británico llamado Joe Simpson escribió un libro llamado “Touching the Void” (“Tocando el vacío”), una historia sobre situaciones cercanas a la muerte en los Andes Peruanos. Tuvo buenas críticas, pero un éxito muy modesto. Muy pronto fue olvidada. Más adelante, una década más tarde, ocurrió algo extraño. Jon Krakauer escribió “Into Thin Air” (“Con poco aire”), otro libro sobre tragedias de escaladores, que se convirtió en un éxito. De repente “Touching the Void” empezó a venderse de nuevo.

La editorial “Random House” se dio prisa en sacar una nueva edición para poder cubrir la demanda. Las librerías empezaron a promocionar el libro cerca de los expositores de “Into Thin Air” y las ventas siguieron creciendo. Una edición revisada de tapa blanda que vio la luz en Enero, estuvo 14 semanas en la lista de los libros más vendidos del New York Times. Ese mismo mes, IFC Films lanzó un documental dramatizado sobre la historia que fue aclamado por la crítica. Actualmente “Touching The Void” supera en ventas a “Into Thin Air” en una proporción de 2:1.

¿Que ocurrió?

 
Resumiendo, podemos decir que fueron determinantes las recomendaciones de Amazon. Los programas de la librería online identificaron los patrones de compra de sus usuarios y empezaron a sugerir que lectores a los que les gustó “Into Thin Air” también les gustaría “Touching The Void”. La gente hizo caso de la recomendación, estuvieron de acuerdo y escribieron largos comentarios. Mas ventas, mas recomendaciones generadas por el algoritmo y la retroalimentación positiva hizo el resto.

Es particularmente destacable que cuando el libro de Krakauer llegó a las librerías, el de Simpson estaba ya casi agotado. Unos años antes, los lectores de Krakauer nunca hubiesen oído hablar del libro de Simpson y en caso de haber sido así nunca lo hubieran encontrado. Amazon ha cambiado esto. Amazon creó el fenómeno “Touching The Void” combinando las infinitas estanterías virtuales con información a tiempo real sobre tendencias en las compras y opinión pública. El resultado fue una demanda creciente para un libro casi marginal.

Este fenómeno no es solamente característico de librerías online, sino que es un ejemplo de una nueva tendencia económica para las industrias de medios, prensa y entretenimiento.

La capacidad ilimitada de seleccionar y elegir está revelando lo que el consumidor quiere y como lo quiere, de servicio en servicio, desde DVDs en Netflix hasta videos musicales en Yahoo! o escuchando canciones en iTunes o Rhapsody. La gente rastrea profundamente en los catálogos, repasando las largas listas de títulos disponibles, muchísimo más completos que las de cualquier tienda de Blockbuster, Tower Records o Barnes&Noble. Y cuanto más encuentran más les gusta. A medida que los consumidores se van alejando más y más del camino marcado por la mayoría, van descubriendo que sus gustos no son tan comunes como pensaban (o como habían sido inducidos a pensar gracias a las campañas de marketing, la ausencia de alternativas y un cultura basada en las modas).

Un análisis de las ventas y de las tendencias de estos servicios y otros similares demuestra que la emergente economía del entretenimiento digital va a ser radicalmente diferente a los mercados de masa actuales. Si la industria del entretenimiento del siglo 20 estuvo basada en las listas de éxitos, el siglo 21 incluirá también aquellas producciones que según los cánones actuales se consideran fracasos en ventas.

Hemos estado sufriendo por demasiado tiempo la tiranía del denominador-común del menor coste en la forma de insulsos éxitos veraniegos o música pop prefabricada. ¿Porque? Razones económicas. Muchas de nuestras hipótesis sobre el gusto popular son en realidad fruto de un pobre proceso de intentar cuadra oferta y demanda, una respuesta del mercado a una distribución ineficiente.

En primer lugar existe la necesidad de encontrar audiencias locales. Un cine mediano no proyectará una película si no pueda atraer al menos a 1.500 personas a lo largo de 2 semanas, ya que no cubre ni los gastos del alquiler de la pantalla. Una tienda de música de tamaño mediano necesita vender como mínimo 2 copias de un CD por año para que le salga a cuenta; éste es el coste equivalente del alquiler de media pulgada de espacio de estantería. Y de la misma forma podríamos continuar hablando de tiendas de alquiler de DVDs, videojuegos, librerías y kioscos de prensa.

En todos estos casos, los distribuidores solamente llevarán aquellos productos que les puedan generar la suficiente demanda para cubrir los gastos que originan por exponerlos o almacenarlos. Pero cada uno de ellos solo cuenta con una limitada población local –quizás un radio de 15 km para un cine normal, menos para las tiendas de música y librerías, y incluso menos (solamente 2 o 3 km) para videoclubes. No es suficiente para un buen documental tener una audiencia nacional de medio millón, lo que importa es cuanta tiene en la parte norte de Rockville, Maryland, y entre los consumidores de Walnut Creek, California.

Hay multitud de productos de entretenimiento con potencialmente enormes audiencias nacionales de las que apenas se puede vender un ejemplar. Por ejemplo, “The Triplets of Beleville” (“Los tripletes de Beleville”), una película aclamada por la crítica que fue nominada para los Oscar el año que se presentó, solamente fue exhibida en 6 salas en todo el país.

Un ejemplo todavía más impactante es la difícil situación de Bollywood (el Hollywood de la India) en América. Cada año la industria del cine india produce más de 800 películas. Se estima que hay más de 1.7 millones de indios (de la India) en los Estados Unidos. A pesar de ello (según la base de datos de películas en Internet de Amazon) uno de los mayores éxitos en lengua india, la película “Lagaan: Once Upon a Time in India” (Érase una vez en la India) sólo llegó a proyectarse en dos salas, y fue una de no más de un puñado de películas que como mínimo consiguieron entrar en el circuito de distribución americano. Cuando impera la tiranía del espacio físico, una audiencia demasiado repartida es lo mismo que no tener ninguna.

Otra restricción impuesta por el mundo real es la propia física. El espectro disponible para transmisiones de radio tiene una capacidad limitada de emisiones simultáneas, lo mismo ocurre con los canales de TV que se pueden emitir por un cable coaxial. Y por supuesto solo hay 24 horas disponibles para la programación. La realidad de las tecnologías de emisión es que son usuarias volátiles de recursos limitados. El resultado es otro ejemplo donde se precisa agregar grandes audiencias en una misma área geográfica – otro listón, por encima del cual solo pasa una fracción de todo el contenido potencial.

El último siglo en el mundo del ocio encontró la solución a estas restricciones mediante las superventas, las listas de éxito o las películas de moda. No hay nada malo en ello, de hecho los sociólogos explican que esto se debe al efecto combinado del conformismo y el fenómeno llamado boca-oreja y que estos están programados en nuestros cerebros de forma natural.

- Nota del traductor: lectura recomendada sobre estos temas: “The wisdom of crowds” de James Surowiecki (“La sabiduría de las multitudes” creo que no está traducido al castellano pero tienen un mini-resumen en esta Web)-

El sistema funciona y de esta manera una saludable proporción de todas obras producidas son conocidas por el público en general. Buenas canciones, películas o libros atraen multitudes y enormes audiencias.

Pero muchos de nosotros no queremos solamente eso. Todo el mundo acaba apartándose de las modas en algún momento y cuantas más alternativas exploremos, más nos gustará lo que vamos descubriendo.

Desafortunadamente en las últimas décadas estas alternativas han sido desplazadas por las técnicas de marketing que de forma desesperada utiliza la industria del entretenimiento en la dura lucha por conseguir el siguiente superéxito.

Las economías basadas en las superventas son el resultado de un entorno en el cual no hay recursos suficientes para llevar todos los productos a todos los consumidores. No hay suficiente espacio en las estanterías para todos los CDs, DVDs y juegos que se lanzan cada año al mercado. No hay suficientes cines para proyectar todas las películas que existen. No hay suficientes canales para emitir todos los programas de TV que se producen, ni suficiente ancho de banda u horas al día para emitir por radio toda la música que ve la luz cada año.

Éste es un mundo de recursos limitados, pero ahora, con la distribución online estamos entrando en un mundo de abundancia. Y las diferencias son enormes.

Veamos algún ejemplo. Robbie Vann-Adibé, el CEO de Ecast, una compañía cuyas “máquinas de discos” (Jukebox) digitales permiten seleccionar de entre más de 150.000 canciones en los bares donde están instaladas, tiene una pregunta que casi todo el mundo contesta de forma errónea. “Que porcentaje de las 10.000 canciones más solicitadas en cualquier tienda online (Netflix, iTunes, Amazon o otras) se vende o alquila al menos una vez al mes.

La mayoría de la gente estima un 20 por ciento, y eso es así por una buena razón: hemos sido educados para pensar de esta forma. La regla 80-20, también conocida como el principio de Pareto (por Wilfredo Pareto, un economista italiano que desarrolló el concepto en 1906), está muy profundamente arraigada en todos nosotros. Sólo el 20% de todas las películas de cine serán éxitos. Lo mismo aplica para programas de televisión, juegos o libros para el público en general. Las probabilidades son incluso peores para CDs de discográficas de primera línea, donde menos del 10% son rentables, según la asociación de la industria de grabación de EEUU.

Pero la respuesta correcta a la pregunta de Vann-Adibé es 99%. Hay demanda para casi cada uno de esos 10.000 títulos. El puede confirmarlo a través de las estadísticas de sus propias máquinas de música. Cada mes miles de personas echan sus monedas para escuchar canciones que ninguna máquina de discos tradicional hubiese nunca incluido en su repertorio en ninguna parte del mundo.

La gente no acierta la respuesta a la pregunta de Vann-Adibé porque es anti-intuitiva por dos motivos. La primera es que olvidamos que la regla del 20% en la industria del entretenimiento es acerca de superventas y no acerca de cualquier venta. Estamos anclados en una mentalidad de superéxitos – pensamos que si algo no es un superéxito, no venderá y no se recuperarán los costes de su producción. Asumimos, en otras palabras, que solamente los superventas merecen existir. No obstante, Van-Adibé al igual que otros ejecutivos en iTunes, Amazon y Netflix han descubierto que los “fracasados” normalmente también se venden. Y dado que hay tantos casos más en éste grupo, los ingresos correspondientes pueden rápidamente llegar a sumar y representar un enorme nuevo mercado.

Sin la necesidad de pagar el coste de estanterías en el caso de los servicios exclusivamente digitales de iTunes, sin costes de fabricación y casi sin costes de distribución, la venta de una canción para audiencias marginales es simplemente una venta más, con casi los mismos márgenes que un superventas. De esta manera quedan equiparados los superventas y los “fracasos”, ambos simplemente son un registro más en una base de datos que simplemente sirve canciones según la demanda. Ambas dos merecen ser incluidas por igual en el inventario. De repente, la popularidad ha dejado de tener el monopolio de la rentabilidad.

La segunda razón por la cual se equivoca tanta gente, es que la industria tiene poca idea de lo que la gente quiere en realidad. De hecho nosotros mismos tenemos poco conocimiento acerca de lo que realmente queremos. Creemos, por ejemplo, que hay poca demanda para todo lo que no encontremos en “Wal-Mart” u otros grandes almacenes; si mucha gente lo quisiera seguramente lo sabrían y lo venderían. Consecuentemente el 80% restante tiene que ser como mucho para gustos marginales.

Pero por muy acertado que pueda parecer “Wal-Mart” en realidad es extremadamente elitista. “Wal-Mart” tiene que vender al menos 100.000 copias de un CD para cubrir sus gastos generales y tener suficiente beneficio. Menos de un 1% de los CDs se venden en tales cantidades. ¿Que pasa con las 60.000 personas que quisieran comprar el último disco de “Fountains of Wayne” o “Crystal Method” o cualquier otro disco de un grupo que no éste en la primera línea musical en estos momentos? Tendrán que ir a otro sitio. Las tiendas de libros, salas de cine, emisoras de radio o canales de televisión pueden ser igual de exigentes.

Equiparamos mercado de masas con calidad y con demanda, cuando en realidad muchas veces solamente significa que nos es familiar, que ahorra costes publicitarios, o que complace a muchos aunque a veces incluso rozando el umbral de la indiferencia. ¿Que queremos realmente? Estamos empezando a descubrirlo, pero claramente la respuesta empieza por “más”.

Para hacernos una idea acerca de nuestro auténtico gusto, no filtrado por las leyes económicas de la escasez, veamos “Rhapsody”, un servicio de suscripción de canales de música (perteneciente a RealNetworks) que actualmente ofrece más de 735.000 temas.

Si ponemos en un gráfico las estadísticas mensuales de Rhapsody, obtenemos una curva típica de demanda que se parece mucho a cualquier estadística de ventas de cualquier tienda física, con una gran preferencia por los temas más populares y una caída en picado para los que menos. Pero lo realmente interesante ocurre cuando nos fijamos por debajo del umbral de los 40.000 títulos más vendidos, que es más o menos lo que tendría un mínimo de movimiento y suele formar parte del inventario de una tienda real. En éste punto las ventas de los “Wal-Mart” del mundo real pasan abruptamente a cero, ya que no tienen inventariados estos títulos o los pocos compradores potenciales de estos productos marginales nunca los encontrarían o ni siquiera entrarían en la tienda.

No obstante, en “Rhapsody” la curva de demanda continúa. No solo cada uno de los top 100.000 títulos en “Rhapsody” es solicitado al menos una vez al mes, sino que eso es también cierto para sus top 200.000, top 300.000 y top 400.000. A la misma velocidad que “Rhapsody” es capaz de añadir nuevos temas a su librería, estos encuentran su audiencia, aunque solo sean un puñado de personas por mes en algún lugar remoto del país.

Esto es la Larga Estela.

Es posible encontrar cualquier cosa dentro de esa larga estela. Allí está el catálogo de “descatalogados” donde aquellos viejos álbumes son recordados por sus fans de toda la vida o redescubiertos por nuevos aficionados. Encontramos grabaciones en vivo, caras B, re-mezclas e incluso las portadas de los álbumes. Hay nichos a miles, géneros dentro de géneros dentro de otros: imagina una tienda de “Tower Records” entera dedicada a las bandas de los 80’ o cualquier otro subgénero. Hay música de grupos extranjeros, la cual solía languidecer a precios inalcanzables en la estantería de música de importación, grupos oscuros de sellos discográficos todavía más oscuros, muchos de los cuales no tienen ni siquiera la posibilidad de entrar en el canal de distribución para llegar a “Tower Records”.

Naturalmente también hay mucha basura. Pero también hay mucha basura escondida entre las canciones más populares de un álbum de la lista de los 40 principales. Normalmente la gente se salta esas canciones en un CD, pero es todavía más fácil evitarlas en Internet, gracias a los filtros de colaboración social que dirigen de forma invisible la atención hacia un lado u otro, ignorando aquello que no interesa a nadie. Contrariamente al CD, donde esas canciones-basura costarían el equivalente a una doceava parte de los 15 $ que cuesta un álbum, en Internet simplemente conviven de forma inocua en algún servidor, ignoradas en un mercado donde se venden canciones y estas son evaluadas en base a su propio mérito.

Lo que es realmente sorprendente acerca de la larga estela, es su tamaño. Si se combinan suficientes títulos marginales en esa larga estela se consigue agregar un mercado mayor que el de los superventas. Tomemos el ejemplo de los libros: una librería promedio de Barnes & Noble lleva unos 130.000 títulos. No obstante más de la mitad de las ventas de libros en Amazon provienen de aquellos libros que no están en el grupo de los 130.000 más vendidos. Consideremos la implicación que tiene esto: si podemos utilizar las estadísticas de Amazon como regla, esto querría decir que el mercado potencial para los libros que ni siquiera son vendidos en las librerías del mundo real es más grande que el mercado de los que si se venden. (Ver “Anatomy of the Long Tail” – Anatomía de la Larga Estela). En otras palabras el mercado de libros podría ser el doble de lo que aparenta, si podemos superar las economías de la escasez. Kevin Laws, empresario del sector del capital riesgo y ex-consultor de la industria de la música lo ve así: “Da más dinero lo que menos vende”.

Lo mismo es cierto, en mayor o menor grado, para todos los demás aspectos de la industria del entretenimiento. Simplemente comparemos negocios del mundo real con los mismos negocios en Internet: una tienda de promedio de Blockbuster tiene normalmente menos de 3.000 DVDs. No obstante, un 20% de los alquileres de Netflix corresponden a títulos que estarían por debajo del umbral de los 3.000 más alquilados. Rhapsody sirve cada mes más canciones que están por debajo de sus top 10,000 que de aquellas que están dentro de ese grupo. En todos estos casos, el mercado que queda fuera del alcance de un comercio físico es muy grande y va creciendo cada día más.

Si reflexionamos sobre ello nos damos cuenta que en realidad la mayoría de negocios de éxito en Internet se basan en agregar estelas largas. Google por ejemplo obtiene la mayor parte de sus ingresos de pequeños anunciantes (su larga estela) y eBay se basa principalmente en productos nicho o de características únicas. Al superar las limitaciones geográficas y de escala, al igual que Rhapsody o Amazon, Google y eBay han descubierto nuevos mercados y ampliado los existentes. Este es el potencial de la larga estela. Las empresas que están en la vanguardia de éste fenómeno nos enseñan el camino con tres grandes lecciones. Llamémoslas las nuevas reglas para la nueva economía del entretenimiento.

Regla 1: Hazlo todo accesible
Si te gustan los documentales, las tiendas de Blockbuster no son para ti. Tampoco lo será cualquier otra tienda de videos – en realidad existen demasiados documentales, y estos se venden demasiado poco para justificar más de unas pocas docenas en las estanterías. En cambio querrás registrarte en Netflix, donde se ofrecen más de 1.000 documentales sin problemas. Estas nuevas posibilidades están proporcionando un nuevo empuje al negocio de los documentales; el año pasado, Netflix ingresó la mitad de todos los ingresos en EEUU del documental “Capturing the Friedmans”, un documental acerca de una familia destrozada por acusaciones de pedofilia.

En cuanto el CEO de Netflix, Reed Hastings, tuvo claro éste hallazgo, quiso compartirlo con la PBS, la productora de “Daughter from Danang”, un documental acerca de los hijos de soldados norteamericanos y mujeres vietnamitas. En 2002 la película fue nominada para un Oscar y fue nombrado mejor documental en el festival de Sundance, pero PBS no tenía planes para lanzarla en DVD. Hastings se ofreció para gestionar la producción y la distribución si PBS le cedía los derechos en exclusiva. Hoy “Daughter from Danang” está de forma permanente entre los 15 DVDs más populares en los rankings de documentales en Netflix.

Esto equivale a un nuevo mercado de decenas de miles de personas aficionadas a documentales y que de otro modo no hubiese existidos.

Hay un sinfín de otros géneros y subgéneros ignorados por los canales tradicionales de distribución de DVDs.: películas extranjeras, anime, cine independiente, series de la televisión británica, antiguas series americanas de televisión. Estos mercados con su demanda generalmente no cubierta representan una gran parte de todos los títulos alquilados por Netflix. Solamente “Bollywood” (el Hollywood de la India) contabiliza casi 100.000 títulos alquilados al mes. La disponibilidad de contenido no común trae nuevos clientes a Netflix – y cualquier cosa que contribuya por encima del coste de adquisición de un nuevo cliente es oro para el negocio de suscripciones. De aquí la primera regla de la compañía: “nichos, nichos y más nichos”.
Netflix ha hecho un gran negocio de aquello que no es rentable en cines, teatros y videoclubes porque es capaz de agregar audiencias dispersadas.

Realmente no tiene importancia si las miles de personas que alquilan los capítulos de Dr.Who cada mes se encuentran en la misma ciudad o están dispersados por todo el país – los cálculos económicos son los mismos para Netflix. Se podría decir que se han liberado de la tiranía de la distancia física. Lo que importa no es donde están los clientes, ni siquiera si hay muchos, únicamente importa que existan algunos, en cualquier parte.

Como resultado, vale la pena ofrecerlo casi todo en base a la probabilidad de que encuentre su comprador. Esto es justamente al revés de lo como suele pensar la industria del entretenimiento. Hoy en día la decisión de lanzar, o en que momento se lanza una película antigua en DVD está basada completamente en estimaciones de demanda, disponibilidad de extras como comentarios o material adicional, oportunidades de marketing como aniversarios, premios y ventanas generacionales (Disney relanza sus clásicos en ciclos de 10 años coincidiendo con el momento cuando nuevas generaciones de niños entran en la edad adecuada). Todo ello representa un umbral muy alto y es por éste motivo que solamente una fracción de todas las películas es relanzada en DVD.

Este modelo puede que tenga sentido en el caso de los clásicos auténticos, pero es demasiado exigente para aplicarlo a todos los demás. Contrariamente la aplicación de la teoría de la larga estela lleva a simplemente llenar un DVD con archivos de datos sin añadir extras y sin ningún tipo de marketing. A continuación se le bautiza como la colección plata y se vende a mitad de precio. Lo mismo es aplicable al cine independiente. Este año, casi 6.000 películas fueron enviadas al festival de cine de Sundance. De estas solamente 255 fueron aceptadas y apenas dos docenas fueron elegidas para entrar en el canal de distribución; para poder ver las demás habría que haber estado en el festival. Porque no publicar cada una de las 255 en DVD cada año como parte de una colección Sundance de bajo precio. En la economía de la larga estela, es más caro evaluarlas que lanzarlas. Simplemente hazlo.

De nuevo lo mismo se puede aplicar a la industria discográfica. Esta debería asegurarse los derechos a publicar todos los títulos descatalogados lo antes posible – sin pensarlo, automáticamente, y a escala industrial. (Éste es uno de esos raros momentos donde el mundo necesita más abogados y no menos.) Lo mismo para los videojuegos. Juegos antiguos, incluyendo simuladores originalmente para consolas clásicas que ahora funcionan en un PC cualquiera y que representa un fenómeno cada vez más frecuente, empujado por la nostalgia de la primera generación del joystick. Los fabricantes de juegos podrían re-lanzar cada juego en forma de descarga a 99 centavos al cabo de tres años de su lanzamiento – sin soporte, sin garantías, sin embalaje.

Naturalmente todo esto también es válido para los libros. Ya estamos presenciando una línea borrosa entre lo que está catalogado y descatalogado. Amazon y otras redes de libros usados han logrado hacer casi igual de fácil encontrar y comprar un libro de segunda mano o uno que es nuevo. Al eliminar el criterio geográfico del negocio de los libros, estas redes crean un mercado con liquidez a bajo volumen, incrementando dramáticamente su propio negocio y al mismo tiempo la demanda general para libros usados. Combinando estos factores con la caída de los costes de las tecnologías de impresión bajo demanda queda claro porque no hay ya motivos para que cualquier libro no éste disponible en cualquier momento. De hecho, es más que probable que nuestros hijos crezcan sin llegar a conocer nunca el concepto de libro descatalogado.

Regla 2: Divide el precio por la mitad y luego redúcelo más.
Gracias al éxito de iTunes de Apple ahora disfrutamos de un precio estándar para descargar una canción: 99 centavos. ¿Pero es éste un precio adecuado?

Preguntemos a los sellos discográficos y nos dirán que es demasiado bajo: aunque os 99 centavos equivalen aproximadamente a lo que costaría cada canción si compráramos el CD entero, la mayoría de la gente sólo se descarga una o dos canciones en vez del CD entero. La industria de la música por Internet está viendo el renacer del negocio basado en los singles como en los años 1950. No obstante desde la perspectiva de los sellos discográficos el consumidor debería pagar más por el privilegio de comprar a la carta y compensar la pérdida de beneficios al no vender el álbum entero.

Por otra parte, si preguntamos al consumidor, éste dirá que 99 centavos son demasiado. Son 99 centavos más de lo que pagaría a través del Kazaa. Pero dejando al margen la piratería, 99 centavos viola nuestro innato sentido de justicia económica: si a la industria discográfica le cuesta claramente menos distribuir una canción a través de Internet sin embalaje, costes de fabricación, costes de distribución o costes de exposición, el precio debería ser bastante menos que 99 centavos.

Sorprendentemente ha habido pocos estudios serios acerca de cual debería ser el precio justo para la descarga de música. La razón principal para ello es que, a día de hoy, los precios no se están fijando de acuerdo a las leyes de mercado sino en base al semi-cartel de las productoras. Las discográficas suelen cargar un precio a nivel de mayoristas de 65 centavos por canción, dejando poco margen a los distribuidores para experimentos novedosos.

Este precio mayorista es marcado para coincidir aproximadamente con el precio equivalente de los CDs y para evitar conflictos con el canal de distribución. Los sellos discográficos temen que si bajan los precios de la música por Internet, las tiendas de CDs (todavía la mayor parte de sus ventas) se revolucionarían o probablemente acelerarían todavía más su desaparición. En cualquier caso, sería una grave disrupción del status quo actual, algo que aterroriza a las discográficas. No es pues de extrañar que hagan sus cálculos teniendo en mente las amenazas a su negocio tradicional por encima de las oportunidades del incipiente negocio por Internet.

¿Pero que pasaría si las discográficas dejaran de jugar a la defensiva? Una nueva y valiente mirada a los costes económicos del mundo de la producción musical permitiría establecer lo que realmente vale subir una canción a iTunes y ajustar el precio correspondientemente. Los resultados serían sorprendentes.

Eliminemos los costes innecesarios del canal de distribución – la fabricación del CD, sus costes de distribución y los correspondientes gastos generales. Esto nos deja con los costes de encontrar, grabar y publicitar la música. Mantengamos los costes a los niveles actuales, para asegurarles los ingresos habituales a los músicos y a las áreas de las discográficas relacionadas con la grabación y el marketing. Para un disco que vende 300.000 copias, los costes creativos equivalen a aproximadamente 7,50 $ por disco, o bien 60 centavos por canción. Añadamos el coste de poner la canción online, siendo éste principalmente la creación y mantenimiento del servicio online pudiéndose despreciar el coste de almacenamiento y ancho de banda. Aproximadamente salen 17 centavos. De acuerdo a estos cálculos el precio justo de una canción distribuida por Internet sería de 79 centavos y consiguientemente los precios actuales están hinchados en un 25%. Éste sería el ahorro que supone la distribución digital.

Si nos olvidamos por un momento de los conflictos con el canal de distribución habitual, si sabemos que el coste incremental de poner contenido online de material que originalmente había sido concebido para ser distribuido offline es bajo, su precio también debería serlo. Por lo tanto, pon tus precios de acuerdo a sus costes digitales y no según los físicos.

Todas estas buenas noticias para el consumidor no tienen porque perjudicar a la industria. Si se bajan los precios, la gente suele comprar más. El año pasado Rhapsody realizó un experimento sobre la elasticidad de la demanda que sugiere que se vendería bastante más. Por un breve periodo Rhapsody estuvo vendiendo canciones a 99 centavos, 79 centavos y 49 centavos. A pesar de que las canciones de 49 centavos valían la mitad de los de 99 centavos, estas se vendieron tres veces más.

Dado que las discográficas le cargaban 65 centavos por canción – y Rhapsody pagaba otros 8 centavos por canción en concepto de copyright – Rhapsody perdió dinero en el experimento (pero como dice un viejo chiste, lo recuperó en volumen). No obstante, gran parte del contenido de la larga estela es material antiguo del que ya se han recuperado sus costes (o cuyas pérdidas ya fueron amortizadas en caso de haber sido un fracaso): música de grupos con poca inversión y grabaciones de bajo coste, grabaciones en directo, remixes y otro material barato. Éste tipo de música tiene costes todavía más bajos a la hora de hacerlos accesibles por Internet. ¿Porqué no cobrar incluso menos por ella? Imaginemos que los precios descendieran más y más a medida que avanzáramos por la larga estela, siendo la popularidad (el mercado) quien dicte los precios de forma efectiva.

Todo lo que tendrían que hacer las discográficas es reducir los precios mayoristas para la gran mayoría de canciones que tienen una baja rotación; incluso una estructura de precios de dos o tres niveles podría obrar milagros. Además, ya que gran parte de éste contenido ni siquiera se puede encontrar en las tiendas de discos, el riesgo de conflicto con el canal de distribución es muy reducido. Moraleja: atrae a los consumidores a la larga estela bajando los precios.

¿Hasta donde deberían llegar las discográficas bajando sus precios? La respuesta viene de examinar la psicología del consumidor de música. La elección que tiene que hacer dicho consumidor no es cuantas canciones compra en iTunes o Rhapsody, sino cuantas canciones comprar en vez de bajárselas del Kazaa u otras redes de intercambio peer-to-peer. Intuitivamente, el consumidor sabe que la música gratis no es realmente gratis: al margen de los riesgos legales, tiene sus molestias y requiere tiempo construirse una colección de música de esta manera. Los formatos de los títulos varían, así como la calidad de las grabaciones y se estima que un 30% de las canciones tienen defectos de algún tipo.

Como dijo Steve Jobs en el lanzamiento de la tienda de música iTunes, “quizás ahorres algo de dinero usando Kazaa, pero estás trabajando por menos del salario mínimo. Y lo que es cierto para la música es doblemente cierto para películas y juegos, donde la calidad de productos pirata puede incluso ser peor, sin tener en cuenta los virus y que los tiempos de descarga son mucho más largos.

Por lo tanto, “gratis” si tiene coste: son los costes sicológicos de la conveniencia. Vendrían a ser en aquellos momentos en los que “no vale la pena” cuando estamos dispuestos a abrir el monedero. El cálculo exacto es tarea imposible e incluirá en cualquier caso la situación económica del estudiante promedio multiplicado por su tiempo libre. Pero imaginemos por un instante que para la música este coste fuera al menos 20 centavos por canción. De hecho, esta es la línea divisoria entre el mundo comercial de la larga estela y el mundo “underground”. Ambos mundos continuarán existiendo en paralelo, pero es de suma importancia para aquellos que piensan en la larga estela aprovechar las oportunidades existentes entre los 20 y 99 centavos para optimizar su parte del paste. Ofreciendo un precio justo, facilidad de uso y calidad consistente, se puede competir con lo que es “gratis”.

Quizás la mejor manera de hacerlo es dejar de cobrar completamente por canciones sueltas. Danny Stein, cuya empresa es la dueña de eMusic, piensa que el futuro del negocio es apartarse completamente del modelo basado en la propiedad. En un mundo de banda ancha, tanto por cable, adsl o por radio, más y más consumidores se volverán hacia aquellos servicios que ofrezcan absolutamente todas las canciones existentes y donde estas puedan ser escuchadas al instante a voluntad del usuario. Algunas de estas canciones serán gratuitas con publicidad como ocurre en la radio. Otros, como eMusic y Rhapsody serán servicios de suscripción.

Hoy en día la economía de la música digital está dominada por iPod, basándose en una librería personal de canciones de pago. No obstante, a medida que mejoren las prestaciones de las redes, las ventajas comparativas de una fuente ilimitada de música, tanto si es está financiada por anuncios como si se basa en una tarifa plana (por ejemplo: uso ilimitado por 9.99 $/mes), desplazarán el mercado. Lo cual significará otra vuelta de tuerca en el cada vez más difícil negocio de la distribución tradicional de la música.

Regla 3: Ayúdame a encontrarlo
En 1997, un emprendedor llamado Michael Robertson empezó lo que parecía un típico negocio basado en la larga estela. Se llamaba MP3.com y permitía a cualquiera subir ficheros de música que estarían a disposición de todo el mundo. La idea buscaba saltarse a las discográficas y permitir que los artistas pudiesen conectar directamente con sus audiencias. MP3.com obtendría sus ingresos de aquellos músicos que quisieran promocionar sus obras en su Web. La tiranía de las discográficas llegaría a su fin y las flores brotarían por doquier. Al margen de que muchos usuarios utilizaban el servicio para subir canciones de forma ilegal y compartir canciones con derechos de autor, lo que trajo consigo las correspondientes denuncias de las discográficas, el modelo también falló en su propósito principal. Aquellos conjuntos musicales y artistas que luchaban por darse a conocer no encontraron nuevas audiencias y la música independiente no logró una mayor difusión. De hecho, MP3.com acuñó una reputación contraria a lo que buscaba: una masa indiferenciada de música mayoritariamente mala que merecía permanecer en la oscuridad.

El problema con MP3.com fue que solamente contaba con la larga estela. No tenía acuerdos de licencia con las discográficas para ofrecer contenido comercial o popular. Por ello no existía ningún punto familiar de entrada para los consumidores, no había suficiente masa crítica para atraer el interés mínimo a partir del cual empezar a explorar lo desconocido.

Por ejemplo, la portada de Rhapsody muestra a “Britney Spears”, lo cual no debería sorprender. Al lado de sus canciones aparece una zona con el título “artistas similares”. Entre ellos está “Pink”. Si seguimos este enlace y nos gusta lo que oímos, podemos continuar con los artistas similares a “Pink” que incluyen a “No Doubt”. En la página de “No Doubt” se encuentran enlaces como “influenciados” e “influencias”, este último enlace lleva a “Selecter”, una banda de Ska del año 1980 de Conventry, Inglaterra. Con tres clicks, Rhapsody puede haber tentado a un fan de “Britney Spears” a escuchar un disco que sería casi imposible encontrar en una tienda de discos.

Rhapsody es capaz de hacer esto gracias a una combinación de editores humanos y guías musicales. Pero tanto Netflix, donde el 60% de los alquileres provienen de recomendaciones, como Amazon consiguen lo mismo con filtros de colaboración social, que utilizan los patrones de navegación y de compra de sus usuarios para guiar a aquellos que vienen después (“Lectores que compraron este libro también han comprado…”). En todos de ellos, el objetivo es el mismo: Utilizar recomendaciones para atraer la demanda hacia la larga estela.

Esta es la diferencia una estrategia de “push” o “pull” (“empujar” o “estirar”), entre emitir para todos o personalizar a tu gusto. El negocio basado en la larga estela puede tratar a los consumidores como individuos, ofreciendo personalización masiva como una alternativa a una tarifa para las masas.

Las ventajas son aplicadas de forma amplia. Para la propia industria del entretenimiento, estas recomendaciones significan una forma muy eficiente de marketing, que permite que películas de menor presupuesto o música menos popular encuentre sus audiencias. Para los consumidores, las técnicas basadas en recomendaciones incitan a la exploración ya que se mejora sensiblemente el ratio de resultados interesantes respecto al ruido producido por las inmensas cantidades de contenido basura o que no interesa. Además puede ayudar a re-descubrir la pasión por la música y el cine y potencialmente aumentar el tamaño total de estos mercados. (El cliente habitual de Netflix alquila siete DVDs al mes, tres veces más de lo que alquila un cliente en un tradicional servicio de alquiler de DVDs físico.) Además hay que tener en cuenta el beneficio cultural obtenido al permitir que llegue una mayor diversidad al público y que éste sea finalmente liberado de un siglo de limitaciones impuestas por la distribución física y de la tiranía de los grandes éxitos.

Este es el poder de la larga estela. Su momento ha llegado.

Chris Anderson (canderson@wiredmag.com) es el editor jefe de Wired y escribe en su blog “The Long Tail” (traducido en éste articulo como “La larga estela”)

Otros artículos relacionados con Chris Anderson:
Resumen de la presentación de Chris Anderson sobre la economía de lo gratuito en Barcelona


¿QUÉ ES UN COMMUNITY MANAGER?

Fuente: http://recorta.com/ed7c68

https://communitymanager.blogia.com/upload/externo-b17750f5e6647c1e39f79931bd05ccb5.gif

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.


Social Media

El documento escrito por 4 autores que reflexionó sobre la importancia de las conversaciones en Internet fue el Manifiesto del tren de claves (ClueTrain) que expone 95 tesis, las cuales pretenden comprender el futuro de las empresas ante internet. Este documento 10 años después demuestra que lo expuesto entonces, ahora es una realidad, por ejemplo la tesis número 40: “Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán”.

Definiciones del Community Manager

En la actualidad muchas empresas buscan un Community Manager con un determinado perfil, algunas han cometido errores en su búsqueda, quizás por falta de conocimiento del mismo medio y como bien señala Jorge Molinera: definitivamente, el Community Manager no es un becario contratado para que nos rellene de contenido el blog de la empresa. Tampoco es un webmaster que sabe sobre diseño y desarrollo de páginas web. Revisemos algunas definiciones sobre Community Manager.

Según la AERCO:

Es aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos.

David Coghlan, profesor en Trinity Collage de Dublín afirma:

Es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramientas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Página de Fans en Facebook…). Es el rostro de la marca.

Funciones y responsabilidades del Community Manager

Entonces para entender mejor ¿qué hace un Community Manager? a continuación les comparto una serie de recursos para ampliar el tema:

  • Lecturas para Community Managers: una lista actualizada de artículos sobre las funciones, responsabilidades y hábilidades que debe desarrollar todo gestor de comunidades.
  • Jeremiah Owyang, realiza un estudio que define los 4 principios del Community Manager: Un abogado de la comunidad, Marca evangelista, Habilidades de comunicación y formas de redacción, Reúne la comunidad para el futuro de productos y servicio.
  • Connie Bensen, escribe sobre las responsabilidades del Community Manager definiendo 7 puntos relevantes: Marketing online, Estrategias de difusión y visibilidad de la marca de construcción, Relaciones públicas, Soporte técnico, Desarrollo de producto y aseguramiento de la calidad, Ventas y asociaciones de negocios, Web 2.0, Presentación de informes, Fijación de metas y desarrollo profesional.
  • Susan Young, desarrolla 7 hábitos exitosos para los social media communicators: Compartir buenos contenidos sin vender; Escribir para expresar, no para impresionar; Entender que “El arte de la mentira en el Retweet”; Situarse para tener éxito; La personalidad; Escribir un post cuando tengas algo que decir y Pasar información sólida.
  • Jolie O’Dell de Mashable, comparte una serie de 10 tips para los Community Manager con más de mil retwitts.

En conclusión el Community Manager es una persona con conocimientos sobre estrategias de comunicación en línea para llegar a la comunidad de manera efectiva. No sólo se requiere de ser un geek conectado todo el tiempo a las redes sociales, en realidad es una profesión emergente que requiere de aptitudes específicas para desarrollar un buen papel.

Considero que para los amantes de la comunicación y tecnología esta profesión resulta muy adecuada y tomando en cuenta que cada vez el perfil del periodista/comunicador se está vinculando bastante con la tecnología. Pero para aquellos que esto les resulta nuevo, la actualización sobre el tema, recursos y herramientas se vuelve necesario.

Este tema es bastante amplio, por lo que seguiré abordando más puntos en próximos artículos, los invito a expresas sus dudas o comentarios sobre el tema.

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Stephanie Falla ArocheStephanie Falla Aroche para Maestros del Web.